人力资源-程名望第六章.pptVIP

绩效考评 课程目标 了解绩效的影响因素； 明确绩效评价的目的； 明确有效绩效评价体系的标准 掌握实施绩效评价的步骤； 掌握绩效评价的几种常用方法； 明确常见的评价人的优缺点； 明确绩效评价中经常出现的问题； 掌握绩效评价面谈的技巧； 绩效考核的三个重要原则 ?定量不定性以防止偏见 ?关键是选择合理的效标 ?它不仅仅是为了过去，更是为了未来 绩效考评的标准 (一)员工特征（二）行为表现（三）工作结果 绩效考评标准的选择 员工绩效考评的评价标准应该与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制的。 不能单纯根据某一单一的标准对员工进行评价。 在明确了员工绩效的考评标准后，寻找能够精确地衡量这些标准的方法。 绩效考评的执行者（360度考核） 直接上级 ？（30－40％） 同级同事？ （10％） 被考评者自身？ （10％） 所管理的下属？ （10 －20 ％） 客户？ （10 －20 ％） 外界人事考绩专家或顾问？（10％） 绩效考核的三大类型 80年代，MBO：Management By Object(目标管理法)； 90年代：KPI: Key Performance Index（主要绩效指标法） 本世纪初：BSC: Balanced Score Card(平衡积分卡法) BCG矩阵法（和360度考核结合） 本部分板书详细讲解 KPI: 主要绩效指标法 选择主要绩效指标 比较法（排序法、强制分布法） 特性法：考察员工对企业成功有利的因素。 行为法：（关键事件法、行为铆定法等） 结果法 前提：工作分析与职位说明书（见附件） BSC 基本指标 哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡。 世界500强中有80%的企业在应用BSC 。 BSC的四个指标是企业绩效考核的四个KPI指标：顾客满意度、内部运营、学习和创新、财务状况 示例 绩效的特征 组织绩效、团队绩效、个人绩效 影响绩效的因素 P=f（SOME） 其中：S技能；O机会；M激励；E环境 绩效环境因素 绩效管理模型 绩效的多因性、多维性和动态性 影响绩效的因素 绩效管理模型 什么是绩效评价 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程 绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的 信息的非对称性 政治因素 激励和正强化的考量 为什么要对工作绩效进行评价 战略目的 员工想获得工作反馈以期获得绩效改进（组织目的） 为相关人力资源管理决策提供依据，如提升、淘汰、工资调整、培训需求分析以及员工调动（管理目的） 员工个人发展（开发目的） 绩效评价的发生 什么时候绩效评价行为会发生？ 增加工资 晋升或调动 试用期结束 绩效不佳 年度例行评价 其它？（裁员） 培训需求分析 有效的绩效评价体系的标准 敏感性（区分员工的绩效差别） 信度，即评价的一致性和可靠性 效度（效标如：对组织的贡献） 可接受性 实用性（收益与成本） 相关人员与部门分工 HR人员 负责组织绩效评价体系的设计 相关政策的制订与维护 绩效评价体系运行的发动者 评价体系实施的参谋和解释者 部门主管 直接评价人 员工绩效改进任务承担者 评价标准类型（What） 品质导向的绩效评价 涵义：什么样的人？ 侧重：员工个性、能力以及特征 适合：管理者评价 问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性？ 行为导向的绩效评价 涵义：工作是如何完成的？ 侧重：行为或过程 适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大 典型：商店售货员，酒店服务员 问题：不同的行为方式可能会导致相同的工作效果 绩效评价的具体维度 绩效评价的方法 Ranking Alternative Ranking Paired Comparison Force Distribution 绩效评价方法比较 选择评价人 评价人具备的必要条件 有足够的时间和机会来接触、观察员工工作 有能力将观察的结果转化为有用的评价信息 能最小化考核偏差 评价人必须被激励来提供真实的评价结果，如将评价结果的质量与评价者的奖励结合在一起。 常见的评价人来源 直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素） 同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争） 下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复） 自我评价 客户评价 360度考核 评价人来源与用途 Question Answer 5% 5% 20% 20% 50% 好 好 好 行为锚定法 好 差 好 目标管理法 好 差 好 关键事件法 好 好 中等 量表评价法 -- 好 差 强制分布法 差 好 差 配对比较法 差 好 差 排序法