关于英文版《自己》汇编.doc

关于2010英文版《自己》汇编 一、名称：SELF 二、栏目分配 1、封二图片 2、来自编辑 让我们拥有理想 再看公司的内部管理：彼此之间存在着沟通不畅、协作性不强的现象；产品交期问题日趋严重，客户抱怨增加；结构件的供应商问题一直找不到突破口，已经成为严重制约公司发展的瓶颈之一；产品的企业标准以及检验测试标准仍未制定并完善，尤其是LED相关的企业标准，依然滞后。种种被动，究其根源，还是我们的意识和能力问题，对公司在年初提出来的“两新”与“提高系统能力”领会不深，贯彻不力。各位员工，面对成绩，剖析问题时，我们要在心里画一个大大的警惕符号。赛尔富的规模日益扩大，我们应该利用“大”带来的资源与效益，而不是衍生出“信息传递不畅通、彼此间相互推诿、对市场需求反应缓慢”等可怕的结果。 2010年我们做什么？那就是实实在在将2008年工作报告中提出的要求一一落实到位，一年不行就做两年甚至更久，但绝不能放过问题。新的一年，我们要付诸的行动是——解决成绩背后重重的问题。2010年将是2009年工作的延续，只有保证了这个承接，才不违背赛尔富公司务实的企业文化，公司也得以有个更夯实的发展基础。2010年，公司提出了5亿元的销售目标，这对我们来说又将是一次挑战。如何应对？我认为首先就是坚持“两新”战略，其次就是要重点解决几个短板和瓶颈问题。 坚持两新战略，保障持续发展 众所周知，作为一个产业化的技术应用方向，LED照明还是新生事物，它的发展空间巨大，前景不可限量。LED技术的成果转化过程还相当漫长，以LED全面取代目前传统的照明方式，还需要八年、十年甚至更长的时间。在这个过程中，层出不穷、不断进步的LED器件会提供给赛尔富更多创新灯具、创新电源与控制器的机会，这是我们继红外感应灯、电子变压器之后遇到的第三次历史发展机遇，其意义和深远影响远远超过前两者，这种机遇是可遇不可求的，我们每一个有志气的赛尔富人都应为之激动和奋斗。当前赛尔富的首要优势在于真正抓住了LED三个高性价比的特征，并以此作为公司设计LED灯具的金科玉律： 第一，必须具备其他光源不能比拟的功能； 第二，必须具备其他光源不能比拟的结构； 第三，必须具备和其他光源不能比拟的节能、环保的要求。 基于这一认识，去年我们提出了“新产品、新市场”战略。一年来，LED照明市场欣欣向荣、风景独好，而传统照明产品市场则一片萧条，可谓冰火两重天。当前，各国刺激政策经过一年的运行初显成效，世界经济出现复苏迹象，出口开始回暖；而哥本哈根会议的召开更使得“节能、减排”成为全球共识，作为新一代绿色光源的LED照明产品备受关注，有望步入快速发展轨道。我们要把握宏观经济的脉搏，顺应行业发展的大趋势，及时掌握最新的LED技术，创造优质的产品资源，深入发掘欧洲市场，扩大亚太市场，积极进军北美市场。 在LED产品方面，我们要继续凭借深厚的专业照明电子开发功底、正确的LED照明设计理念、日趋完善的LED照明产品开发平台、日益积累的LED灯具设计经验、先进的生产与测试设备，实现系列化开发，发挥我们的电子、光学、结构、控制综合优势，设计、制造出新颖、符合三大设计理念且是公司现阶段主攻的四个方向的LED产品。 在这四个领域不断推陈出新的LED产品，对于公司市场工作的开拓具有极其重要的意义：它是我们海外子公司顺利开展工作的基本条件，也是公司稳固与战略伙伴客户及大客户关系的纽带。因为我们的客户亟需推出适销的新产品，以稳固他们作为行业先行者的地位。 在新市场方面，公司将通过调整组织架构，使赛尔富可以更灵活地应对不同的文化和不同的市场。在维护现有市场与客户的时候，我们要树立“有所为和有所不为”的理念，要掌握“在商言商和在商不言商”的技巧。赛尔富已经走过了当年嗷嗷待哺、饥不择食的阶段，现在我们需要的是大客户，只有大客户才能带领我们走向进步与发展，赛尔富也只有得到大客户的支持才能让自己蜕变成真正意义上的国际化大公司。所以，我们应调整客户群，将公司有限的资源与精力服务于大客户，服务于对企业发展真正做出贡献的客户。 在开拓新市场的工作上，两个海外子公司肩负着光荣而艰巨的任务。海外子公司的工作开展，一是利用好赛尔富总部这个强大的后盾，另外就要使自己迅速本土化。所谓本土化是以感情和文化的融入为切入点，最终通过社会关系的本土化、人力资源的本土化、思维本土化等而最终实现市场的本土化。产品新是我们在陌生地方赖生存的根本条件，这种优势却会随时间过去而渐渐丧失所以开拓市场最大的成本是时间而不是金钱。只要是金钱投入能换得时间的，我们不能吝啬，否则后悔都来不及。 2009年3月，总经理前往美国，和同事们一起确定了美国子公司的选址，并且购买了属于自己的轿车。4月，欧洲出差，我们和德国公司的同事们一起把大洋彼岸带来的“self”logo贴在欧洲子公司的办公室门口，犹如美