培训方案设计思想.docVIP

t1、 做培训调查，包括两部分，其一是，对本年度培训实施情况做调查；其二是，对本年度培训实施中问题进行调查；- }: A1 o7 Q0 e2 E( }: h D2、 根据公司高层指示，明确年度培训需求重点，并将年度培训需求重点发放至各条线、部门，作为本条线、本部门制定年度培训需求计划的主要依据；6 p( E+ h2 N4 i( L, N- Y6 x% l3、 汇总各条线、各部门年度培训需求调查情况，结合本年度培训需求调查结论，结合公司年度培训需求重点，制定年度培训计划，报请公司总经理审批。! F) i( E* v T- E4、 按照此计划执行。4 ]4 G4 Q3 T Y5 x s我不知道这种思路是否具有通用性，也相信有更多的朋友有更多、更好的思路和意见，在此抛砖引玉，分析及总结如下：. I7 M9 U+ u! j1、 基本符合PDCA的管理流程，但是，执行情况的检查相对薄弱，从而不利于年度培训的有效落实，在这个思路的第四点“按照计划执行”，并没有明确相应的管理制度及管理标准，就导致具体执行到何种程度，而无法管控；（培训管理也是管理，个人认为，管理的核心依然是契约思想的如何体现问题，不管这种契约是心理契约，还是书面协议，所以，如果管理没有标准，就没有管理；所以，当我们想到管理的时候，应该首先是建立管理的标准，不仅包括管理的“定量标准”（如行为标准、业绩标准），也应当包括管理的“定性标准”（如伦理标准等））6 Y, D. L: K7 Y2 F# S; a2、 培训目标的“淡化”，可能会导致整个年度培训计划的失败；诸如将“掌握质量管理体系的基本知识”、“了解基本的安全操作规程”等等归纳为培训目标的做法，必然最终导致培训的最终无法“可视化”或“量化”，而导致因培训目标的无法衡量、无法实现，而导致培训的无用功；- D( n6 v Z! J+ o3、 相关管理、文化等是否配套，需要慎重考虑；计划是对未来的预期，在制定的过程中，应当充分考虑计划的可行性，光鲜的计划失去了系统的支撑，最终不过是一纸空文，没什么实际意义；有家公司打算做平衡计分卡方面的培训，经与对方培训经理沟通，建议是先不要做；因为对方是个民营企业，战略也不过是总经理的几句话或一篇发言稿，不具备管理基础；* j) {$ |3 l: a$ o- M4、 中药和西药的概念：中药能治病，西药也能治病；据说，中药治疗慢性病方面，效果可以；西药治疗急性病方面，效果明显；我对医术不懂，说这些不过是想借用个概念；在培训中，有些培训是“中药”，有些培训是“西药”，比如，企业文化培训就是“中药”，知识技能方面的培训就是中西结合，因为有层次性、常态性，比如，最近一段时间，员工缺勤情况严重，就是“西药”，所以，在培训计划的制定中，既有“中药成分”，又有“西药成分”，最好能做到“中西结合”。; D4 \( A G! o* i/ [6 i9 K6 j3 U- v5、 量力而行：有些计划，已经带有某些理想成分，我们很多培训经理，喜欢或想要趁着自己年轻，多做点事情，这本身很好，但是，决不能再培训计划里面，轻易表达自己的理想：我觉得应该做这个或者那个；要尽可能使用集体决策；因为培训计划的无法落实或落实效果不佳，第一责任人就是培训经理，尤其是有培训经理直接负责的培训项目；所以，不要做让自己吃力的事情，要在确定培训项目的时候，与咨询公司也好，与公司领导也好，进行充分论证，听取诸多的意见，有助于防止一些不必要的问题的出现。! B H3 x, d$ T5 M3 g m4 T# n @+ T* K5 y综上几点，总结如下几个观点，供大家参考：4 b! S# ?: B k1 l0 y$ x1、 对初定的培训计划进行可行性调查或分析，所谓的可行性，不仅包括培训时间、地点等问题，也包括效果评估等问题； C3 Z) D S9 w( q2、 对培训开展的环境进行分析评估，看看计划开展的培训是否“顺理成章”、是否有保障？7 I V3 i, |0 r* Q3、 运用绩效技术，将培训目标进行准确定位，并分解成相应的推进计划或落实计划，这个事情最好作为培训计划的附件。; L. M% O8 F( p \ g9 t5 x4、 关注管理的“继承性”，如果管理现状的发展不是延续性的，最好是适当中断某些培训项目；而是先找到管理现状的“继承性”的培训项目，或者叫实用性项目。# M X2 |# [( z/ }7 c; h% w* i; h, E/ z c% ?5 Y, ?附：某企业基层主管培训项目策划记录+ i$ d$ r% f2 `9 p, i2 i2010年6月，我们得知某公司打算做基层主管的培训，在对该公司初步信息了解基础上，获知如下信息：制造型企业、成立八年、目的不明确（因为