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* * * * * * * * * 大客户管理信息化基础缺失,系统管理能力短缺 大客户管理需要信息系统的支持,尤其是CRM系统的建立。 实施大客户管理的准备不足,能力不够。 * * 大客户经理角色模糊,职业能力不足 在国外,客户经理与产品经理、品牌经理的地位是同等到的,甚至大客户经理的地位更高,相应对其素质的要求也很高。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。 企业要注重大客户经理的培养 * 要为服务大客户重新整合现有的流程 大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。 * * * 大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持 它要求组织与流程设计要以客户为中心,要以客户需求来决定供应商内部的组织结构与流程建立客户驱动型组织。即“倒金字塔”式的组织机构。 建立专业化的大客户职能管理部门; 建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组 * 企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维并将之传递到全体员工身上。 制定大客户管理的愿景与战略目标并形成操作性的大客户管理策略与行动计划。 大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接。 将大客户管理作为供应商的一种长期经营行为。 * * 四、我国企业大客户管理的主要意问题 * 大客户管理与供应商战略脱节 大客户本质上是供应商的一种战略性客户,大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系,以赢得双向的长期价值。 大客户管理必须与供应商的战略相契合。国内许多供应商的大客户管理仅仅停留在营销战术行为层面上,没有将大客户管理转化为战略性营销管理能力。 * 误区五:有了大客户万事不用管 事实上,与大客户合作,需要供应商付出努力并不少,要想成功实现与大客户之间的合作,圆满完成预期目标,双方必须在后期的具体操作中精诚合作,密切联系,共谋发展。供应商需要为大客户具体营销提供各种后勤支援。如:行业、市场未来发展的分析、产品卖点提炼、为大客户提供畅销的产品、及时运送、参与大客户卖场内促销活动、其他。 * * 误区四:为了大客户舍弃传统客户 有部分供应商,与大客户搭上关系,签定全年销售合同之后,就将传统的中小客户置之于脑后,甚至找各种理由“清退”各级中小客户。将大客户看成“惟一靠山”。这样帽的风险太大。 在大客户管理中,供应商应该切记:厂商之间没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人,只有永恒的利害关系。惟有充分发挥大客户和中小客户各自优势,供应商才能真正屹立于市场! * * 误区三:沿袭传统营销思路。 即把大客户当成传统的中小客户一般来看待。表现为:(1)没有专门的机构和专人负责与大客户打交道。(2)供应商营销人员按照“对付”中小客户的方式来“应付”大客户。 这样的情况使双方的合作成为一句空话。 * * 误区二:大客户贡献销量,中小客户贡献利润 供应商需要付出更多的努力才能获得大客户的“芳心”,许多供应商的营销思路为:重视大客户营销,但目的并不在于获得利润,而在于提高销量,扩大市场份额,供应商的主要利润来源于中小客户。 连锁大客户的势力正越来越强大,中小客户只能占据很小的一块市场。供应商希望通过中小客户获取利润的观念已经变得不切实际了。 惟有共赢,才是双方真正的出路。 * * 误区一:供应商给大客户的优惠政策越多越好 供应商付出的多,从大客户那里回收的少,甚至还比不上少投入时的回报! 大客户虽然追求利润,但要“合情合理”,供应商在给予大客户营销政策和市场支持时,必须把握好这个“度”的问题,优惠政策并不是越多越好,否则“过犹不及”。 * 三、大客户管理的误区 * 4、忠诚的大客户是贡献利润的主力军 供应商拥有客户,才谈得上获取利润;事实表明,在很多行业中,虽然规模最大的客户的采购量也最大,但在盈利性方面不如中等规模客户。因为要赢得这些大客户不仅要支付高额费用,在利润率较低的行业中,根据销量给予商业拆扣的做法还会严重降低利润率。进而可能导致供应商与一些大客户的
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