滨海银行流程银行的实践.doc

滨海银行流程银行的实践 流程银行的管理模式主要有以下几个特点：一是突出以客户为中心的经营理念，二是突出以利润为中心的集约化经营理念，三是突出风险管理理念。 一、流程银行的优势 与传统的“部门银行”相比，流程银行管理模式具有两个明显的优势：一是有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。“部门银行”以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割、管理层级过多、信息传递周期过长、业务审批环节过多，导致交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端。而流程银行按照客户需求最大限度地简化流程和节省成本，实现内部运营的高效率。二是有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。“部门银行”体制下，部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。扁平化、专业化、集中化的流程银行组织模式则通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。 二、滨海银行的探索与实践经验 滨海银行是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初，滨海银行就引入“大总行——小支行”、“小管理——大经营”的管理理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销（事业部）和负债营销（分支机构）五个系统分工明确的矩阵式管理架构。 （一）推行事业部营销机制 新的组织架构下，滨海银行致力于推行前台营销业务的事业部制改革，取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主，随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。 三年来滨海银行逐步组建了公司银行一部、公司银行二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部。事业部制下，滨海银行支行从原来五脏俱全的基层行转变为负债业务营销和产品服务平台，负责为全行提供存款服务和支付结算服务，为所有事业部提供业务支持。支行与事业部的关系就如同飞机场与航空公司，相互依存、相互配合。为加大协调力度，2010年滨海银行成立了营销办公室，专门负责事业部及支行的协调工作。从滨海银行的实践来看，事业部制有效缩短管理层级，更加贴近市场，便于组织专业化营销，并按照业务流程进行职责分工并相对分权，有效提高了滨海银行经营决策效率和市场反应速度，从而提高经营效率。同时，事业部制以客户为中心实行专业化和流程化服务，最大限度满足了客户需求并增强了客户体验。 （二）推行资金转移定价机制 事业部制下，滨海银行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本控制和监督。三年来，滨海银行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理会计系统，探索提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点，逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。 滨海银行行务会下设专门的价格指导委员会，由资金定价部根据内、外部各种因素的变化，分析价格走向并进行成本计算，对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整意见，上报给价格指导委员会。价格指导委员会定期召开会议，定期公布价格指导意见，并由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。 目前滨海银行资金定价系统已经建立了一套能够互相联动的表格模板，将年度存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入模板，并对滨海银行历史数据、实际情况以及预测情况进行统计分析整体考量后，得出加权平均的贷款出口价格。转移定价的测算在一定程度上已经能够实现预期的目标。财务系统已经能够对各事业部进行考核数据的计算，能够统计各事业部日均数据，实现统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，建立了以业务量为主体，个人工作质量、单位业绩相挂钩的员工薪酬及考核办法，各事业部之间有比较、有竞争，充分调动了员工积极性。我们的目标是，建立统一的薪酬计价系统，为每个行员建立行号，将所有业务量化到每个行员，实现完全公开、透明的薪酬考核体系。 （三）推行全面风险管理机制 滨海银行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官，并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要