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星巴克：传递对顾客的服务 再2002年年底，星巴克在北美洲的副总裁 狄、克里斯廷，在西雅图设立一个高达17层楼并且拥有许多会议厅的星巴克总部，并且也在这总部中，成功的达成第二杯的拿铁，也就是太妃核果风味的拿铁。为一种手工制作的饮料─奶油、太妃核果等这些材料组成这种浓郁的咖啡，在这些咖啡的上面，还有分布均匀的奶油和散布在表面的太妃糖─自从太妃核果风味的拿铁被研发出来之后，这种咖啡已经变成当地人一种午后的嗜好。 狄、克里斯廷因为有其它的同事而加入研发咖啡与经营星巴克，这些努力也反映在公司的绩效。在911的经济衰退期，咖啡零售商也因这波的经济衰退也受到影响，但是星巴克却趁着这个机会，比其它咖啡业者连续11年有5%或者更多的销售成长率，这样的销售业绩与成长率，促使了星巴克董事长Howard Schultz做了声明；「我想我们利用经济衰退这样不好的时机来证明我们的产品是有多么的好。」 但是狄、克丽丝汀并不乐观，部份的原因是星巴克最近的市场调查显示一些不是在预期中的调查结果，狄、克丽斯汀说我们总是在零售服务方面感到自豪，但根据这些资料，我们在顾客满意度这方面并非总是达到顾客的期望。 因为这些顾虑，狄、克丽丝汀和她的同事想出一个计划，是每年投资额外的四亿元在公司的四千五百家店里，让每家店去增加一周相当于二十小时的劳动，狄、克丽丝汀说这个想法改善了快速服务从而增加了顾客的满意度。 这两天内，狄、克丽丝汀给了星巴克总裁Schultz和Orin Smith他们最后的建议，是关于公司到底要不要朝着该目标前进，狄、克丽丝汀说这个投资每股盈余几乎相当于一股七分钱。在准备她和Schultz和Smith的会议中，狄、克丽丝汀要求她其中一个同事帮她想出这个计划所可能影响的范畴。狄、克丽丝汀注记”真正的问题是我们相信顾客跟我们说，什么是最棒的顾客服务？还有，如果我们履行这些东西，那什么会影响我们的销售及获利呢？ 公司背景 　　Howard Schultz如何管理星巴克的故事，将星巴克从一般阶层提高成高消费族群的文化象征。在1971年,三个咖啡热爱者，Gerald Baldwin,Gordon Bowker,以及Ziev Siegl 他们开了一个小咖啡馆在西雅图的pike集市当中，特别的是他们卖了整个阿拉比卡的种子给在缝隙市场的纯粹热爱咖啡的艺术家。 在1982年，Schultz参加了星巴克营销团队，之后他很快地到意大利旅游，在哪里他对米蓝的咖啡文化相当地着迷，特别是在邻近地区的小吧用蒸气咖啡机蒸出的浓咖啡是代表着意大利当地的社交生活圈。当他回去时，他说服公司将这项灵感融入公司的方案，设立蒸气加压煮出的浓咖啡在巷弄转角就像城市中的西雅图小馆。当Schultz他解释时，这种小馆的模型成为他长期的目标。 　　 这个主意来自于能够创照一个连锁的咖啡馆将可以变成每过人的「第三个好去处」。当时大部分的美国人生活中有两个主要去处就是家和工作室。但我相信人们需要其它更好的地方，一个他们可以放松和享受美好事物的地方，或者一个能够做自己想做的事情的地方。我想象一个地方他能够区别是在家里或者是在工作室，而是可以感受享受不同的事物对于不一样的人。 在几年后,Schultzc得到机会,当星巴克创始者同意把公司卖给他。Schultzc一接管,他就立即开新的店。店里卖整个咖啡豆和高单价的杯装咖啡饮料，主要迎合25到44岁的有钱人、高知识分子和白领阶级(偏女性)。到了1992年，公司在美国西北部和芝加哥有140个分店，成功的与其它例如Gloria Jeans和Barnies CoffeeTea的小规模公司对抗竞争。 同一年，Schultzc决定把公司大众化。许多华尔街的典范都纷纷怀疑他的构想:〝你是说,你要用一个连美国人都念不出来的意大利名字卖一杯一块的咖啡?在美国没有人喝咖啡的时间点?而且我可以在当地的咖啡馆或甜甜圈店用50分钱买到一杯咖啡。你在跟我开玩笑吗? 忽略了那些质疑，Schultzc在缓步提供大众化的过程中业绩提升了两亿五千万美元。这些过程让星巴克的分店遍及美国各处。 到2002年，舒尔茨星巴克已明确确立优势特色，在北美的咖啡品牌。自从该公司已经公开，销售已攀升的复合年成长率为40％，净盈利上升的复合年均成长率为50％。该公司现在服务了20万的客户超过5000家专卖店，并在全球各地开设新的商店，平均每天三间。 是什么让星巴克的成功更令人印象深刻，该公司在广告上花费几乎没有花多少。在北美市场，主要包括点的销售材料和地方的店内营销，是远远低于行业平均水平。（大多数快餐连锁店营销预算已经在3％-6％之间。） 就他本人而言，舒尔茨一直担任董事长和首席全球策略师控制公司，移交日至2002年，给日常运作首席执行官奥林史密斯，他是美国哈佛大学工商管理硕士（1967）在1990年加入