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从优秀到卓越 目录 　优秀是卓越的大敌 　第5级经理人 　先人后事 　直面残酷的现实 　刺猬理念 　训练有素的文化 　技术加速器 　飞轮和厄运之轮 　从《从优秀到卓越》到《基业长青》 优秀是卓越的大敌 实现从优秀到卓越跨越的公司的业绩表现 其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍。 其优秀的业绩表现与跨越在行业内是独特的，而不是整个行业的普遍状况。 实现从优秀到卓越跨越的公司的共同特征 首席执行官由内部提拔 经理人的特定薪酬形式并非是公司经营业绩的主要推动力 花更多的时间在制定长期战略上，并不能成为推动公司成长的主要因素 不仅仅关注做那些事，同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做 技术及技术推动的变革、合并与收购等并不能激发公司真正的跨越 不用刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛 从优秀到卓越的框架 第5级经理人 在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人 五级经理人体系 第5级经理人的两个方面： 创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好 寻找第5级经理人 具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要懂得如何寻找，很多人都具有第5级经理人的潜力。只要环境适合－－自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老级或其他因素－－他们就开始成长、发展。 内部人驱动－－并不需要从公司外请人来整顿改组，从公司外请来的被奉若神明的名人领导与实现跨越负相关。 先人后事 第5级经理人＋管理团队 先人后事－－让适合的人上车，然后才决定去向何处 首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。 第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。因为合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整。 第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。 先人后事－－组建卓越的管理团队 “1个天才和1000个助手”的模式会令公司只不过是某个奇才个人的舞台。 挑选合适的人才，善于给手下安排合适的职位，有一群合适的候选人，组成最好的管理者队伍，并将管理蕴涵在集体讨论中，体现集体的智慧。 这个团队在寻找最佳方案上，会争吵不休，坚持己见，甚至有暴力倾向。然而一旦有决定了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。 先人后事－－人力不是最重要的财富，合适的雇员才是 报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。 合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。只要认定是对的，他们会全力以赴。 补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。 你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。 先人后事－－严格，但不冷酷无情 严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。 让优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果让一个人成年累月处于不确定中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成。 不把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。 先人后事－－人员决定严格要求的三个原则 若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。 高质量的人员替换－－一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动。（首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置。如果你发觉某个人非要严加看管不可，那你一定是用错人了） 将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。 直面残酷的现实，但决不失去信念 直面残酷的现实－－事实胜于美梦 只要开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，敢于面对事实，不论它有多残酷，便会做出正确决策，并带来突破性结果。 通过面对残酷的现实为起点，依靠它不断监督自己通向成功道路。 个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。人们会在乎领导的感受超过担心现实。而人们一旦隐瞒了事实，这种个性就会是一系列问题的罪魁祸