江苏广电集团五年战略详细规划.docVIP

江苏广电集团五年战略规划 战略远景 由一个区域性的广播电视播出机构转型成为一个以内容生产为核心，覆盖全价值链的跨区域的传媒娱乐集团，进入中国广电传媒娱乐业的第一集团。 战略目标：播出机构向内容生产机构、单一媒体向多媒体、跨区域媒体、收入的多元化 增值链：经营结构（聚焦的策略、《准》事业部制、公司制产业延伸）和体制设计（身份、公平的绩效、激励机制）的突破－人员创造力的释放与市场导向－内容与品牌的共发展－多媒体延伸－产业化纵深发展－收入增长与多元化 核心资源与能力：组织集体的创新能力、内容的创造能力、品牌的营造能力 发展理念 聚焦资源，首先寻求核心业务的进一步增长，核心业务的增长是第一要务； 要集中集团的节目资源、人力资源、政策倾斜等，以频道定位为核心，城市频道寻求的质变，卫视频道寻求量的发展，综艺频道实现产业化的发展； 以广告客户需求为先导、目标受众需求为核心，需求节目的客户化导向，而提升广告水平 以频道节目和时段为主线，以垄断资源为辅助，寻求频道资源的充分挖掘，以经营广告客户为核心，实现软性的增量收入； 以内容、品牌、垄断资源为手段向高度关联和市场空间大的周边业务（多媒体业务、产业化延伸、区域拓展、内容产业）的发展和产业化延伸，积极寻求资源互补性的战略和资本合作，获取电视外的业务增量，实现收入的多元化 所有的衍生业务，一定要实现品牌或节目本身在市场中的竞争力 战略支柱 公平的环境：身份与贡献与绩效相称（至少是在核心业务），内部创造力的解放，全方位的提升增量 经营聚焦：资金、节目、人才的集中，保持核心业务的发展，才是最大的增量 频道经营客户与广告的直营：提升硬广告收入；深挖闲置资源，提供增值服务中获取增量收入 多媒体与产业化衍生业务＋增量激励体制（利润分享与延伸产业的管理层持股）的突破：获取增量 内部资源在品牌下的共享设计：降低运作成本 成本控制与管理及全民运动提高毛利率 业务层设计 第一层面的强化产生一次增量、第一层面衍生第二层面产生第二次增量，第二层面衍生第三层面产生第三次增量；第二层面强化第一层面的竞争力，第三层面强化第一、第二层面的竞争力； 第一层面： 卫视、卫视、综艺频道硬广告收入的进一步增长及现有业务效率的提升； 实现手段： 电视资源（资金、内容、人力资源、激励政策）向三个核心频道的资源集中，而不是持续稀释； 频道策略进一步举措化； 逐次分批，由核心业务到非核心业务，身份的打破； 薪酬体系与贡献的公平化 客户导向设计：经营广告客户、受众信息输入、节目流程的广告和受众客户化 成本控制体系：大幅降低内部成本 频道的品牌营销及与节目内容业务的结合 考核机制的战略引导（增量收入、市场化的内容生产销售引导、频道资源的挖掘、产业化延伸、成本导向等） 第二层面 节目生产的软业务与关联业务及内容价值链的布局 实现手段： 频道的经营导向，频道成为硬广告外的经营实体，同时承接所有经营收入的考核（硬广告与软业务的权重设计）； 关联产业化延伸与外部资源整合 内容价值链的布局和实施（电视剧生产与节目的销售刺激） 增量激励机制的突破 频道新业务的选择发展 第三层面 新业务、内容产业、延伸产业的发展 实现手段： 新频道的发展 内容产业的形成与跨区域发展 资本运作 现阶段的资源分配：长短期如何平衡 第一层面是人才、机制突破与经营策略； 第二层面是体制的突破与核心产业化延伸的资金的投入 第三层面是给政策和新业务与基本资金的投入 频道经营 卫视频道： 电视剧资源的集中突破 品牌推广业务化：频道主导、广告部门执行 城市频道： 人才的集中，停止稀释 定位策略的更新：南京的新闻与资讯，平面媒体，新闻向深度开发发展 体制的变革：贡献与产出的平衡 综艺频道： 经营导向 产业导向 其他频道与新频道： 不铺摊子、以政策替代资本投入 公司化、产业化、合作化 广告经营不能以小乱大 硬广告统一经营，纳入频道考核指标 硬广告外的业务自主经营 鼓励与战略互补性伙伴进行资本和内容合作 广播业务管理 广播作为业务，以集团的职能层的建设提供管理和支持 集团具有规划和投资决策权 广播的公司化运作：集中的财务和现金流控制 集团职能层要加强对广播的业务支持力度、职能部门内设立广播专职岗位 未来是融合不是分化，短期内是分开发展，市场机制化融合 管理结构：产业化延伸的管理层持股与公司化管理 非核心产业设计 给充分的政策、发展中解决问题，预期花钱解决老人问题，不如花钱解决骨干的身份问题 电影：减少亏损，开展对外合作 杂志：维持或战略意图，合作发展、关联再发展 电视剧：拿出来重点发展 院线：现状维持，不再投入 音像：战略维持：新业务发现价值 动画：短期内不是重点，资金难以维持 学校：作为各业务培训衍生业务的载体，进行战略转型 内容生产 电视剧要做战略投入：上海、湖南、安徽都已经动手 电视节目采