全球百佳CEO之首访谈录.pptVIP

哈佛商业评论 专访全球百佳CEO榜首-拉尔斯·索伦森 专注自己真正擅长的领域 你们的公司是否过于依赖治疗单一疾病的产品？ 　　 索伦森：有时会有行业外人士来跟我说，“你们收入的80%都依赖于糖尿病治疗，应该开展多元业务。”但我始终觉得，你应该做自己了解的、擅长的事情。过去我们尝试过不少多元化战略，全都失败了，原因是科研和商业上固有的不确定性，以及我们自身的不成熟。所以我们的发展一直是完全顺其自然的。 实践出真知 那么向糖尿病相关的领域发展怎么样？ 　　索伦森：33年前我进入诺和诺德，曾经犯过一些非常愚蠢的错误，其中最糟糕的一个就是尝试涉足血糖监测领域。大家都说，“这么做很合理。你们公司做糖尿病治疗产品，就应该向血糖监测发展一下，向顾客提供更多产品。”但做血糖监测需要的技术不一样，监管结构不一样，销售和分销都不一样。照那样做下去，我们不会获得成功。类似的例子我还能说出很多。所以在过去20年里，我们始终专注于自己真正擅长的领域。 不必担心职业有尽头 假如将来糖尿病得以完全治愈，你们的公司会怎样？ 　　索伦森：2000年我成为CEO时，曾预测我们会在15年后治愈糖尿病。如今我们还需要下一个15年。治愈糖尿病是远大的目标。我对公司员工说：“假如我们最终能够治愈糖尿病，公司业务大半没落，那是我们的荣耀，你们可以在其他任何地方找到新的工作。我们作为一家制药公司为社会做出了杰出的贡献，那是一件非常了不起的事。” 关注弱势群体 你们在世界各地以不同的价格出售维持生命的药物。具体是怎么安排的？ 　　索伦森：我开始管理公司的时候，制药业正经历一场公关灾难，事关在南非如何为艾滋病药物定价。我们出售的不是艾滋病药物，但我开始考虑，如果糖尿病药物也出现这种问题怎么办？我们要如何回应？我们的回应之一是成立一个独立的非营利性组织，名叫“世界糖尿病基金会”，其目的是扶助糖尿病治疗能力较弱的国家。我们从销售胰岛素得来的利润里抽出小部分投入基金，将这笔基金拨给东亚、非洲和一些拉美国家。基金会成立后，非政府组织批评我们的声音就彻底消失了。 区别对待 你们销售的是针对性很强的通用产品，这种战略不多见。 　　索伦森：咨询顾问会说，公司不应该这样做，没有用。但这种战略能保证我们的声誉。较富裕的患者想要的大部分高级产品，一些国家的患者负担不起，向这部分人提供高质量的通用产品，也就是人胰岛素，这样做对我们有利。 平衡长期与短期利益 你为什么用三重底线来衡量成果？（三重底线指财务底线、环境底线和社会底线——译注） 　　索伦森：我们的理念是，公司社会责任不是别的，正是将公司长期价值最大化，因为就长期而言，社会和环境问题会成为财务问题。这是实实在在的。而且诺和诺德部分归丹麦某个基金会所有，因此我们有义务让公司长期价值最大化。 凡事看远一点 社会和环境问题长期而言怎么成为财务问题的？ 　　索伦森：如果我们继续污染，相关法规就会更严格，能源也会更加昂贵。社会这方面也一样。如果我们不好好对待员工，在本地社区不好好履行企业公民的义务，不向贫穷国家提供低价产品，政府就会强制推行相关法规，最终让我们花一大笔钱。 深入思考企业的社会责任 有人认为企业社会责任是无法衡量的，试图对这类行为进行量化本身就是错误的。 　　索伦森：对这个问题，公众看法不一。也有人积极提倡衡量企业社会责任，还有一些学者在尝试寻找并改进企业社会责任的衡量方法，比如提出共享价值的迈克尔·波特。 兼顾好短期股东利益 为什么很多公司不为长期考虑？ 　　索伦森：这些公司有股东施压，要创造短期价值，与增强公司长期可持续性背道而驰。股东动动手指就能把他们的资本转走，而在制药业研发一个新产品可能要花上20多年。 CEO的价值所在 你会劝告其他CEO忽视短期压力吗？ 　　索伦森：美国公司的CEO无法忽视对股东的责任。你可以说“我要在今后15年里持续提高股东价值，这两年先别催我，财务暂时会有点紧张”，但除非你自己手中持有大宗股份，并且说服股东们相信等到15年后会比现在卖掉股份获得的价值更多，否则你的业绩表现不佳，公司很容易被收购。如果社会想改变这种局面，惟一途径就是看看养老基金的投资行为是否大幅改进。 清楚着重点 你担任CEO已为15年，领导风格有什么改变？ 　　索伦森：我从运营那边过来，所以不得不改变自己对工作性质的认识——不再偏重运营，更多的是为公司设定方向。我必须更注重为公司设定基调和价值观，并且亲自与员工和股东交流。这对我来说是不小的转变，因为我习惯了运营业务、销售产品和制造产品。最近我更多地参与研发，因为我必须引导资源的走向。虽然我不是专业科研人员，只懂得一点点生物学，但也觉得科研是最让人激动的。我们的科研人员对我非常有耐心，这些年来他们教了我很多东西。 谦虚的态度 是什么造就了杰出的公司领导者？ 　　索伦森：这个要看情况，