从技术走向管理12.ppt

从专业人员走向管理 　　　　　 第一部分 管理初步从哪里来？到哪里去？ ２、从专业人才到管理高手的内部因素 缺乏管理的技能 缺乏计划与决策的能力 一个成功的计划必须具备以下条件： 创新性,可行性,全局性,预见性,勇气 计划失败的几种情况 守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知 　缺乏组织与分派的能力 分 析 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。 王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。 缺乏领导与激励的能力 我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白： 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。 缺乏控制与纠偏的能力 从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。” 缺乏管理的素养 缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢？ 第二部分 从技术走向管理必备的个人习惯 关于习惯 播种思想，收获行动 播种行动，收获习惯 播种习惯，收获品格 播种品格，收获命运 －－山姆·史迈尔 习惯与原则 改变习惯与养成良好习惯都不是件容易的事 良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的 人们常常着眼眼前利益及短期效益，怕关注原则失去灵活性 运用原则比知道原则要难的多 案例分析：数一数二的原则（杰克·韦尔奇） 任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售 第一位的人，打个喷嚏，第五个人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病 一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施 三个泥瓦匠版本一 　　　印度国王哈里什和儿子打猎途经一个城镇，空地上有三个泥瓦匠正在工作。哈里什国王问那几个匠人在做什么。 第一个人粗暴地说：我在垒砖头。 第二个工人有气无力地说：我在砌一堵墙。 但是第三个泥瓦匠热情洋溢、充满自豪地回答说：我在建一座宏伟的寺庙。 哈里什国王回到皇宫后，立刻召见了第三个泥瓦匠，并给了他一个总督的职位。国王的儿子问：父王，我不明白，为什么您那么欣赏第三个工匠呢？ 一个人有多成功，最终是由他做事时的态度决定的，哈里什国王回答说：有智慧的人可以看到事业最后的结果，而不是手头的任务，因为只有这样，才会有克服困难的动力。 三个泥瓦匠版本二 　　三个工人正在砌墙，过路人问他们在干什么，三个人给出了三种不同的答案，第一位非常不耐烦的说：“你没看到我在砌墙吗？”，第二位非常礼貌地答道：“我们正在盖一幢高楼”，第三位则面带笑容深情地说：“我们正在建设一座新城市”。十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是