管控流程及集团组织架构.docVIP

管控流程与集团组织架构 佐佳咨询集团曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询，在正式现场咨询开展的前一天，咨询顾问与集团总裁进行了长达6个小时的连续沟通。 我们了解到该集团发展历程是中国民营企业发展的一个缩影：在过去的几年内集团一直处于高速发展的状态，随着业务扩张原有的管理模式已经不能适应集团战略发展要求：在创业初期，该集团老总一直采取高度集权式的经验管理，但是单体公司所积累的经验并不能有效支持集团化发展的管控需求，随着企业开始集团化发展后，其管理上呈现明显的多层次、跨地域，同时多产业、国际化对管控方面都提出新的要求。他发现自己的原来单体公司的那种个人英雄式的管理方式已经使得自己的工作超过了个人所能承担的极限，他没有一点点属于自己生活的空间，每天他睡的很晚，起的很早，经常半夜里会被电话惊醒，因为分子公司突发性事故也等着他亲自去执行 他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了，他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望：我的企业里面一定是缺少了一个什么东西，这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作。 在本章中我们将重点探讨如何通过集团管控流程与组织架构的设计来确保集团管控模式落地。我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。 对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于： 管控流程与组织是集团管控模式落