1350调查显示家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要.docVIP

调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。于是，“富不过三代”这句话，几乎成了一个魔咒。如何破解这一魔咒，使家族企业顺利完成新老交接，保持民企的良好发展势头？《中国工商》在调研中发现，做好接班计划、财产界定、企业立法、家族文化等四个方面工作，可以保证接班顺利进行。??　　家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要性，这是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。 　　【接班计划】 　　由于接班问题涉及到家族企业的所有权怎样分配、兄弟姊妹谁来接班、财产如何保护、家族人员的职业如何发展、家族成员的冲突解决各方面问题，它直接关系家族企业的生命延续。 　　故事一 　　韩国大成公司总裁金英勋最近几年非常苦恼，他始终无法再现他父亲时代家族的辉煌。他与自己的哥哥英洙一直在为争夺经营集团的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。这都怪他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。长子英洙经营大成工业，英勋和另一个兄弟英民则分别经营着集团其他部分。由于时间仓促，没有指定集团法定接班人，幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算。 　　故事二 　　台湾的台塑集团董事长王永庆，也面临同样的烦恼：他有三位太太，大太太未能生儿育女，二太太生有两男两女，三太太有五个千金(都在家族企业担任要职)。于是在家族内又形成二娘系、三娘系。本来长子王文洋(二娘系)是老爸最看好的继任人选，但由于“吕安妮事件”使父子交恶，被老爸以“传贤不传子”的名义赶出台塑。 　　目前，王永庆年事已高，谁来接班的问题也日益严峻。王永庆之弟王永在一家也自成一派，于是在家族内形成三方拉锯的局面。 　　面对这么复杂的关系，投资者和合作伙伴对台塑的未来持观望态度。 　　《中国工商》调查发现，东亚地区一些年迈的“家长们”由于不能很好地规划继承者，导致子女纠纷，从而对家族企业造成损害。 　　由于没有现成的继承计划，容易在投资者、合作伙伴和雇员中引起不良后果。研究发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算。 　　但制定接班计划，首先面临着谁来接班这一尖锐的问题。 　　职业经理人行吗？在目前的文化环境中，缺乏信用和有效的制约机制，企业所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立，家族企业老板对经理人心存芥蒂，怕辛辛苦苦打来的家业被他们夺去。 　　“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”东亚以及东南亚一些国家受儒家文化影响，笃信“子承父业”这一传统，这些国家的家族企业有的完成了第二代接班，有的甚至传到第三代。 　　干嘛非传给自己儿子，女儿不行吗？对此，有一家民企老板解释为“口袋论”，他把自己、老婆、儿子划为一个“口袋”，参与公司的日常管理；女儿是另一个“口袋”，让其自立门户。依据是同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。相反认为女儿是“泼出去的水。” 　　但让儿子接班，是立贤不立长还是学瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成三份，确保自己的子女无法动摇公司的根基；还是按照儒家传统由长子继承家族主业，其他儿子管理其他部分。(口袋里装得太多，也不好。)儿子只有一个，要是不争气，连可选择的的余地都没有，总不能硬让其当败家子吧！(瞧，口袋里装得太少，也不好。) 　　这有些像封建王朝选拔“太子”。事实上，国人习惯把对国家的治理与对家庭的治理放在同一个层次上来进行讨论，“治大国如烹小鲜”就是这个看法的反映！研究王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。 　　正因如此，一些家族企业有了下面的举动： 　　故事三 　　在山西海鑫集团“家长”李海仓意外身故后，儿子李兆会接班，但维持公司日常运作的是辛存海、李天虎、李天仓、李满仓、李保仓等10余“开国元勋”，他们辅佐李兆会接班，很像历史上的“托孤大臣”。这应了那句老话“扶上马，送一程”！但问题是，这“送一程”要送到什么地步呢？因为“送君千里，终有一别”，不可能要送一辈子吧！ 　　此外，如果这些元老觉得这接班人是“嘴上没毛，办事不牢”，把接班人给废了，另选一个怎么办？接班人如何处理自己与他们的关系，尤其是在自己管理企业后(“亲政”)后，怎样处理与他们的关系，都是一个值得回味的问题？ 　　请看方太的茅理翔给我们的启示。 　　故事四 　　茅理翔把儿子推向第一线，并在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年青人组成经理班子，并且绝不能有任何亲族参与管理层，促成儿