第三组新希望案例终稿.pptVIP

(2)猪食品产业链的下游 主要包括屠宰、加工、零售等内容。在销售和利润分配方面： 加盟模式 适用于资金实力较强，要求独立承担市场风险的农户或小型养殖公司。随行就市回收生猪，利润归加盟商。 代养模式 适用资金实力不太强的农户。农户可获得担保贷款，在贷款下来之前，种苗，饲料，药品都由农牧公司配送。生猪出栏后，如果因市场行情不好而亏损，农牧公司会按照商品猪的存活率付给农户劳务费；当市场行情好时，农牧公司与农户按照一定比例分配利润。 3.2.2 乳业产业链分析（魏辽原） 乳品行业作为饲料的下游相关产业，主要受饲料的影响。乳品行业技术上发展比较成熟，进入门槛低，新希望又是饲料业的领先者，这些因素决定了新希望选择进军乳业，建立乳业产业链。这样既可以为公司带来新的、稳定的经济效益，又能改善公司产业结构，实现完整的产业链。 新希望的目标是将乳业及其相关产业发展成为饲料业之外的另一个基础产业平台，成为企业的一个支柱产业。建设种植业—饲料—养殖业—食品及乳业—销售的大农业产业链，完成传统饲料业向新型现代化农业企业的转变。 （1）并购战略 新希望集团在决定大力发展乳业之时,已定下了乳业并购战略的目标：形成50亿一80亿元的销售收入,做成全国最大乳业联合体。集团打算实施强势并购战略,预备用3一5年时间来完成并购。 资金保障 集团计划动用10亿元左右资金,拉动30亿元左右存量资产。 目标公司选择 集团有三个条件:一是目标企业要位于城镇人口不少于100万、人均可支配收入不少于5000元的城市;二是企业净资产收益率不小于10%;三是被购企业乳品品牌是当地的第一或第二品牌。 并购谈判条件 集团要求取得控股权,从而取得被并购后企业的实际控制权。对被并购企业的地方品牌给予保留,管理班子不作大的变动。 （2）SWOT分析 S（优势） 1.企业品牌知名，声誉很好 2.有实力，资金雄厚 3.农业领域经验丰富 W（劣势） 1.无成熟的乳业人才和管理团队 2.缺乏快速消费品的营销 经验 3.多元化发展一直不顺利 O（机会） 1.乳业行业发展迅速 2.国家政策支持 3.乳业行业集中度低，急需整合 T（威胁） 1.乳业行业竞争激烈，且已有知名企业 2.行业进入门槛低，潜在竞争者多 3.并购后整合难度大 时间 方式 企业 2002年4月 收购 安徽白帝乳业公司 2002年6月 控股 成都华西乳业公司 2002年7月 参股 重庆天友乳业集团 2002年8月 组建 长春新希望乳业有限公司 控股 杭州双峰乳业公司 2002年9月 控股 河北天香乳业公司 控股 杭州美丽健乳业公司 控股 青岛琴牌乳业公司 2002年12月 收购 云南邓川蝶泉乳业公司 2003年3月 控股 昆明雪兰乳业公司 （3）并购结果 （4）成效 新希望经过2002年的并购及2003年的整合，其2003年经济效益与2002年相比反而出现下滑，毛利率以及净利润下降明显。 （5）原因分析 决定过程仓促 对困难准备不足，未能全面了解乳业行业，缺乏管理经验。 并购整合不利 并购后的下属企业权力过大，新希望对其掌控程度较低，上级仅仅负责服务、协调等内容。 （6）评价 我国乳业行业处于高速发展时期，新希望选择进入乳业是正确的决定。特别是乳业行业作为农业生产链的下游，对于完善整个大农业生产链具有重大意义。但由于新希望的一些策略失误，造成了新希望进军乳业的失败。 对此，新希望应当在未来加强整合：下属公司组织结构的整合，人员的整合，企业文化的整合，技术及质量标准的整合等。 5.1 进入流通领域 从2008年开始，农产品流通领域市场布局明显提速，对于资本的诉求也日渐强烈，越来越多的农产品流通企业都在寻求上市，农产品流通领域的投资机会正在凸显。 2010年10月29日，中国最大的农牧企业——新希望集团与北京最大的农产品流通市场——北京市新发地农产品股份公司正式签署战略合作协议，“北京国际商贸中心新发地现代农产品物流园”项目宣告启动。 5.探索与启示（杨二妹） 新希望与新发地的战略合作不仅减少了农牧产品从生产到市场的中间环节，增加了新希望的利润和市场，也通过龙头企业的管理优势，确保新发地农产品质量，有效的保证了食品安全。 意义 此次两家企业强强联手，最显著的特点是“优势互补，携手双赢”。即大基地与大市场有效对接，构建农牧产品产销一体化格局，形成从种植养殖、加工运输到市场销售的完整产业链条。使新发地与新希望的新战略合作实现新突破，更好的服务中国“三农”。