QC培训——如何开展QC活动技术总结.ppt

累 计 百 分 比 （%） 件 从排列图中可明显看出，“顶部充不满”是造成塑料制品件不合格品率高的症结所在。该项缺陷占总缺陷数的60%，如果把该问题解决，则不合格品率会降低一半以上。为此找到了解决塑料制品件不合格品率高这个问题的切入点。 现状调查的目的为： 1、为设定目标提供依据； 2、为解决问题明确突破口； 3、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。 （一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。 定性目标——只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。 定量目标——除了确定目标的性质外，还有量化的目标值 定性目标示例： ● 提高工程勘察质量 ● 提高规范化服务的程度 ● 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。 定量目标示例 ● 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下 5、设定目标 ● 单位成本从65元降低到50元以下 ● 清水墙抹灰优良率从65%提高到90% ● 内孔加工的过程能力指数CPk=0.56提高到CPk=1.33以上 因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求. （四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。 （五）目标设定在什么水平上 从原则上来说有三条 1、目标要有一定的挑战性。 2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。 3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。 （六）关于目标值设定的依据 目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的。 一般可根据课题的具体情况，由以下内容中选取： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员 水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的 水平来设定目标。 设定目标值依据的错误案例： 某装配QC小组，为提高产品装配一次合格率，设定目标为：装配一次 合格率从原来的78%提高到90%。 然后对设定目标进行了“可行性论证”。 （1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证。 （2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富。 技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力实现这个目标。 （3）小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个 课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。 （4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。 因此我们的目标是完全可以达到的。 从该案例中，可看出，所谓“可行性论证”的四条内容，都属于内容 空洞的虚词套话，没有一条可以说清楚装配一次合格率的目标设定在90%，而不是设定在85%或95%的理由。因此这样的“可行性论证”只能说明所制定的目标没有充分依据。 此外，当课题为指令性课题的时候，由于课题目标往往是随同指令性课题一起 指令下达，则小组活动程序演变成下图所示。其中程序3“对目标值的可行性分析” 则要在充分的现状调查和分析症结问题之后作出。 1、选择课题 2、设定目标 3、对目标的可行性分析 4、原因分析 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、效果检查 判 定 9、制定巩固措施 10、总结及下一步打算 达到目标 未达到目标 指令性课题的小组活动程序流程图 A C D P （一）要针对所存在的问题分析原因。 要针对需要解决的具体问题来分析——症结所在 （二）要正确、恰当地应用统计方法 因果图——常用于生产现场质量问题的分析 树图——常用于对某个问题从系统上进行展开分析 关联图——用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析 （三）分析原因要彻底 1、展开分析法： 2、头脑风暴法： 结果 原因 结果 原因 结果