小企业导入-的几个难点.doc

小企业导入ISO9001标准的几个难点 杨益新 中国加入WTO（世界贸易组织），中国的小企业面临着更大的竞争压力，一方面国外的产品没有了关税壁垒的限制进入中国，抢占中国市场；另一方面是中国企业（尤其是小企业）的产品出口面临着更多的技术壁垒，例如产品认证、管理体系的认证。小企业导入ISO9001标准（以下简称标准），建立质量管理体系并通过认证正是打破技术壁垒的举措之一。现在，无论是在经济发达地区或是在欠发达地区，小企业建立ISO9001质量管理体系（以下简称体系）方兴未艾。一家美国的认证机构在中国的总代理仅在2001年就发出了一千多张证书，注册的全是小企业。 ISO9000：2000标准解释说：ISO9001规定了质量管理体系要求，这要求是通用的，适用所有的行业或经济领域，不论其提供何种类型的产品。ISO9001本身不规定产品的要求。也就是说，从制造产品的工厂到提供服务的商场、提供医疗的医院，甚至政府管理机构都可以采用标准，建立体系，以期望增强顾客（服务对象）的满意。正因为标准是通用的，没有针对性，那么小企业怎样结合实际，导入标准，建立有效的、适宜的体系呢？这正是本文试图阐述的问题。 一些准备导入标准的小企业看到那些已经建立体系的企业的做法就产生畏难情绪，怀疑标准是否适用本企业，或者认为企业无法按标准的要求去做。深入探讨一下小企业导入标准建立体系的经验和教训，笔者认为小企业只要解决好以下几个难点，就一定会建立一个适宜的、有效的体系。 领导意识 质量管理八大原则中第二条就是强调领导的作用。领导作用的原则体现在下几个方面：①考虑顾客、协作方、员工的需求和期望；②为本企业的未来制定发展战略描绘清晰的远景；③确定富有挑战性的目标；④在企业的各个层次上建立共同的价值观念、企业文化；⑤为员工提供培训和发展空间。 而领导的意识决定了领导作用的发挥。首先要弄清楚，为什么要建立体系并通过认证？是迫于市场的压力？为了竞标？还是为了提高企业管理水平，保证产品（服务）满足顾客的要求？如果仅仅是为了取得一张证书，花钱去买，那就大错特错了。现实中，这样的例子不鲜见，咨询师克隆一套文件过来，突击二个月甚至更短的时间就认证，证书到手后一切回到原样。 在标准的总则中指出：建立体系一是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和法规要求的产品；二是通过体系的有效运用，持续改进，增强顾客满意。企业领导有了这样的意识，才会认认真真遵循八大原则，按标准要求建立体系，真正重视满足顾客和法规要求，增强顾客满意。 明确职能职责。 小企业的特点之一是管理机构精、人员少。人事管理、文秘管理、财务管理、后勤管理全在一个办公室里，一个人兼管几份事。这种企业是如何建立体系的呢？标准中对企业管理人员的职责权限是这样规定的：最高管理者应确保企业内部各层人员的职责、权限得到规定和沟通。也就是说，无论企业的管理机构怎么设置、人员怎么安排，都应对各层管理人员的职能、职责和权限以文件形式明确下来并公示于众。 小企业最高领导就是老板。老板习惯亲力亲为，没有层级管理的概念，常常会撇开中层干部，直接指挥底层员工；对别人不放心，不授权。这样，就造成了下面的人没有明确的分工，老板叫做什么就做什么，推委扯皮时有发生。导入标准，就要改变这种现象，设置完善的体系管理机构，任命管理者代表并对各级人员充分授权，界定各职能部门（主管）的职责、职权范围。 员工的培训 多数小企业人力资源匮乏，为了降低工资成本，招进来的员工文化水平较低，进来之后也不进行上岗培训就干活，不懂设备操作规程，常常出工伤事故；不懂生产技术规程，常常出废品、不合格品。长期以来，员工没有得到任何培训，只知道天天反复的简单操作。 标准关于人力培训的要求强调：①企业应确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；②提供培训或采取其他措施以满足这些需求。等等。 企业管理科学发展的历史就是从把工人当成机器到今天的把工人当成人的历史。当今的管理模式是育才型模式，就是说企业不但是为社会提供产品，更要为社会提供人才。人才是怎样出来的？就是通过不断的培训、锻炼、提高才培养出来的。 按照标准要求，就要对每个员工制定培训计划和实施，提高他们的技能和素养，以满足企业的要求，进而满足顾客的要求。 对供应商的评价和对采购物资的控制 凡企业必定有下游的供应商和协作厂，有大量的采购物资和外协加工品。这些供应商和协作厂通常是老板的亲友、关系户。这使得对采购物资的严格控制多了一层人情障碍。还有另外一种情况就是黑幕交易，供应商用回扣打倒企业内质量控制人员，采购进来的原材料、零配件质次价高，最终影响到企业产品的质量和成本。对医院而言，就是假药成灾或是药价奇高。对商场而言，就是霉变米、黑心棉。等等。 标准要求，企业应对供应商提供产品的能