C1-01全方位企业化经营.ppt

全方位企業化經營 五度空間策略綱領 五度空間的策略綱領 全方位醫院經營如同盛開的一朵梅花，含有五片花瓣。包括企業化經營、多元化路線、立體化發展、社區化服務及人性化管理。 企業化經營 企業化經營 成本會計開源節流的原則 成本與品質之平衡點 成本與品質的關係 如何控制醫療費用 1.訂定病患住院標準 2.定義急性病之醫療服務範圍 3.控制平均住院天日 4.利用率/出院之協調者 5.病歷及申報文件之記載 6.顧問醫師群 7.標準治療處置流程 8.醫療利用率之審查 9.居家照顧之延長及擴展 10.醫院聯盟或聯合經營 11.電腦資訊系統 12.醫師通報表格 經營理念 成本分析 作為醫院營運決策參考 改革的對象 （一）高服務量高費用的診療項目 （二）針對 甲）平均住院日 ?一般病房?加護病房 乙）主要醫療資源之利用 ?藥品?物料?衛材 ?血液?X 光?檢驗 丙）主要處置之日期及順序 責任中心的形成 分為五大類： 第一、成本中心（Cost center）：重點在於成 本控制，為企業經營管理量化的基礎； 第二、費用中心（Expense center）：如何將 預算做最有效 的運用； 第三、收入中心（Revenue center）：在既定 的醫療成本及費用預算內，爭取最大的 經濟效益； 第四、利潤中心（Profit center）：測量各中心 對醫院全院績效貢獻度； 第五、投資中心（Investment center）：除了求 對全院績效的貢獻外，也評估對資產的 運用效率。 績效衡量的原則 一、必須與醫院長期利益一致 二、必須能激勵各科主管採取對醫院有利的行動 三、必須讓部科主管覺得衡量方式公平 醫院成本分析作業系統 醫院成本分析常見之問題點 成本管理 醫院採用成本分析可按照下列步驟來實施 第一步：先按成本中心類別處理。 第二步：按照不同的會計科目排列。 第三步：依據不同的成本中心及不同的 會計科目完成成本明細報表。 間接成本的分攤之原則 1.攸關性 2.重要性 3.成本效益之關係 各成本之分攤基礎 成本分攤基礎係指分配某項間接成本或累積成本至相關部門的一種方法。一般最常用的基礎是依該部門的服務量或營業金額，佔全院的服務量或總金額的比例來分攤。 其最重要的精神有兩項： 一、公平性， 二、以最經濟的方法收集資料 目標管理 目標可分為，短程、中程、長程之方式 亦可將其分類為具體及抽象的兩種目標 目標管理 真正有效的目標管理應是 1.鮮明有力 2.具有數量化 3.具體可行 4.與大家切身相關 5.具挑戰性 例如：「年營業額成長率為10%」 「佔床率應有９０％」 「各科經營毛利超過３0％」 「藥品收入不得超全院收入之３５％ 」 績效管理 當醫療科室或特定單位圓滿達成各種數量化之目標或完成各項指定任務時，院方應及時給予適當的獎勵。獎勵之方式可包括：記功敘獎、增加年終獎勵金、公開表揚、犒賞出國觀光旅遊等等 績效管理 醫師服務獎勵金計算辦法也有數種方式： ?由每年利潤中心提撥百分比來分配 ?按每月營業額之成數來分發?達到既定之績效金額則加發幾個月的年終獎金 獎賞制度（一） 一、外在部份 1.直接的報酬 例如：加薪、紅利、配股、分發值班費、加班費以及盈餘的提高。 2.間接的報酬 例如：代為加入保險、退休年金制度、年節福利 金、額外補助學雜費、汽車保險或進修之訓練費用。 3.非酬勞的獎賞 例如：提供宿舍、司機、汽車、祕書、助理、停車位。 4.人事獎賞 例如：記功、加點、升遷、晉級等等。 獎賞制度（二） 二、 內在部份 1.參與決策 2.分擔責任 3.在職進修 4.工作之自主性 5.工作之多元化 6.工作之趣位化 科責任經營制 1.先建立資料庫，比較各醫療科室每月勞務收入，除以該科醫師的總人數，這就是每月各科的勞務生產力。本資料表於每月分發，並於醫務會議中公開討論，讓各科之間獲得良性的競爭。 2.其次再建立成本會計報表，計算各醫療科每月的總成本，包括：直接成本及間接成本。直接成本包括薪資、藥品、衛材、物料等。間接成本包括水、電、瓦斯、蒸氣、燃料等等，皆需間接分攤至各科。 3.最後建立利潤（毛利）會計報表，也就是將各醫療科每月總收入扣除每月總開支，剩下的就是總盈餘，再除以該科醫師的總人數，這就是每月各科的勞務獲利力。 4.醫師的獎勵金是依據各科勞務之獲利力及個人績