中国式绩效考核8H22银川讲义.pptVIP

把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有 李泽尧共享邮箱：流程化与“验货” 接口：交接、衔接、交割 1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收 案例：消费刷卡 北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？ 案例：客户不为无关的部分等待 银行流程 内部流程 客户流程 面向客户 柜员 窗口、界面 流水号 等候 窗口办理 清点 离开 流程分析的李氏双规模型 A的流程 B的流程 界面 A B C D E 各有各的轨迹！！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间 接口与交集：李氏中国式绩效考核思想 业绩=能力X愿力 业绩=产出X利润 个人 公司 Y=KX+b 绩效考核 人事考评 业绩=过程X结果 公司业绩 ★ ★第9单元：量化的本质与方法：突破绩效难点 职能部门的考核 管理=维持（60-70%）+改进（30-40%） 1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核 3 2 1 权重 标准 工作内容 序 号 维持：服务——内容+标准 工作内容及标准清单 对过程规范部分，特别注意 （1）下工序参与拟定 （2）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分） （3）与钱有关人们才会真正认真去拟定 （4）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。 下工序：无投诉即为满分 领导检查：未发现即为满分 1、领导检查——代表领导不放心，所以设置职能部门 2、职能部门是领导的耳目——助手、幕僚：职能部门是领导的耳目 ——如：机器保养、财务稽核、审计 超出上限不加分（另报奖），低于下限要扣分 结构效率：超出上限不加分 1、牢牢抓住下限——确保结构效率、整体优化 2、不提倡用某项的优势去补偿另一项的不足 窗口工作承诺 比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）——循环 说不清楚怎么办？ ——打分要依据：何谓标准？ 有要求的部分、你要检查的部分，你就必须得能够说清楚；否则你怎么检查它、赏罚他？ 过程的部分属于“职”的范畴，未必一定要说清楚 说不清楚、不说清楚的部分，你对他就难以作要求，只好由他自己把握就好。 过程 要想分清责任，你就必须得能够说清楚 要想分清责任，甚至你的让他与下工序做“交接手续” 说不清楚的结果，谁又能给你做得清楚呢？ 结果属于“责”的范畴，原则上要努力说清楚 结果 请问：你说不清楚，他怎么给你做得清楚！？ 1、领导不放心——所以才要介入过程 2、管理的根本目的是得到结果，所以要对下工序负责 3、过程有标准——领导的代理：稽核、职能部门才可以代劳 结果一定要说清楚 过程——你不放心、要检查的部分才须说清楚 领导不放心——才要介入过程 节点内与节点间 节点1 节点2 节点间（管理） 节点内（辅导） 节点内 对厂长而言，车间是节点 对车间主任而言，班组是节点 对班组长而言，工序、机台、岗位是节点 职——本职、天职，做什么、如何做 假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么——清零：从头思考——Know-how、节点上专业技能 责——责任、究责，做出什么、可交付成果：如何向领导、及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分 节点内是技术、节点间是责任 何谓职责：领导放心+客户满意 上工序 下工序 B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据 A B A、过程规范：如何做（上级要求）——稽核 利益 拉动 领导放心 客户满意 要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意 上司 上司目标 具体措施 下属 本人目标 具体措施 部分 工作策略 什么是绩效——目标与手段 部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2 奖金与团队精神：利益捆绑公式 果 过程面 基础面 因 财务结果 客户满意 运营流程 员工学习成长 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系 平衡记分卡对KPI拟定的启示 KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q——品质 C——成本 D——交期 S——服务 这是全世界公认的从