美世职位评估.ppt

评估人在评估过程中的角色 其他：A means of market comparison 市场比较的手段 Your Position vs. Market　 IPE系统的评估原则 　　1. Evaluate Top Down职位评估由上至下 　　2. No one may evaluate own position不可评估个人职位 　　3. Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size　按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments　跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board　校正异常职位以确保内部平衡 IPE系统的评估步骤 　　1. Select benchmark positions 选择标准职位 　　2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 　　3. Select position analysts 挑选职位分析员 　　4. Form evaluation committee 建立评估委员会 　　5. Communicate the process to those involved　与评估参与者进行沟通 　　6. Train evaluation committee 培训评估委员会 　　7. Evaluate positions 职位评估 　　8. Put the evaluation results to use 应用评估结果 IPE 系统的评分手册(第三版) IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 　　在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。 因素１：影响 机构类别及规模 为机构规模确定程度水平 1 确定本身属于以下哪一类別的机构； 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平； 4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。 因素１：影响 机构类别及规模 机构类别 倍数 根据销售额或收入: 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 装配和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 根据成本/预算 制造业 20 研究和开发 20 政府服务 20 根据资产 零售或商业银行 1 地产/物业 1 因素１：影响 机构规模表 此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。 Example 影响职位职责范围的大小和影响本质 贡献水平 1 2 3 4 5 有限不容易辨別贡献 部分容易辨別贡献，对成功有间接影响 直接作出的行动决定结果的成功与否 重要对于主要结果的成功有显著贡献 主要对决定主要结果的成功具权威性 1 产出根据既定的标准和指引产出 在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责 根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响 根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响 对于操作目标和职责范围有重要影响 在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响 1 2 3 4 5 2 操作在操作目标和服务标准范围內工作 达到目标、产出结果，以短期、战术性为主 设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响 在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响 4 5 6 7 8 3 战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责 达到长期的目标，以战术性为主 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结