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创业公司人力资源管理的三道关 很多创业公司以为找来一个资深的HR，就可以解决企业招聘的问题，结果却并不如人意，许多初创公司都会面对人力资源管理中的难题，重要的是识别困难，解决问题 难题一：团队招募 在创业早期，创业公司最头疼的问题，应该就是招聘了。在这个阶段，公司没有知名度，资源非常有限，甚至产品可能还在研发阶段，有竞争力的薪资往往只是个口号，而每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起，才有可能成就伟大的事，那么如何招到优秀的人才呢？我建议从三个方面来思考这个问题 1.谁是“优秀”的人？ 现在的创业公司都很容易得“BAT光环综合症”，似乎只有在BAT混过的才算是个人才，BAT的人大部分见过大世面，比如亿级产品环境，经历过严苛的甄选，称之为优秀完全正确，但你必须知道，这个“优秀”指的是社会公允的优秀，你更需要的是基于你的企业需求来定义出来的优秀。所以每家企业都应该有自己的优秀标准，而作为创业公司这个群体，我把所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下： 高可用。高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，即可在目标明确的情况下高效产出，更能在浑沌状态下主动思考、找到方向并积极尝试，工作似乎是他们最大的乐趣，能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中 高延展。这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业总是在面对想象不到的环境，只有学习能力强的人，才能永远适应企业的发展需要 高容错。高容错指的是具有很强的包容心，能够跟形形色色不同的人一起合作，总能发现不同人的优点，同时喜欢不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中有所发现并调整方向，得到改进。在创业公司，我们总是容易高估经验的价值，事实上，在创业的历程上，员工经验的复用率远比想象中低，创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情，翻开那些成功的例子，你会发现无论是早期的腾讯、阿里还是后起的滴滴、唯品会等，他们的创始团队早期的经验与他们最终做的事情完全不同，而经验往往更容易让人产生路径依赖，人们在熟悉领域总是更难创新，所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才，能力与品质，才是复用率最高，无论公司如何发展都能用得上的东西 2.谁来招募优秀人才？ 如果人才招募是企业现阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段的招聘应该是全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中 所以关于谁来招人这个问题，我有三个建议： 首先，不遗余力地鼓励内推，让每个人都参与其中；其次，管理层应该投入大量精力在招聘当中，在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，力求甄别人员保证质量；最后，忘了HR 3.用什么吸引候选人？ 创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力，然而我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单，其实原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司无异于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高 而候选人判断胜率的高低，无非就是两个方面，一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义，另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义，而前者所占的比例要更高一些 所以，先忘了期权数量，首先要做的是尽可能地让候选人认可你以及你的项目，前面提到早期CEO应该面试每一个候选人，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能地告知候选人，我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态，他可能得到什么，也将会面临什么，其实，几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，因为我们表现得更真实而选择我们的远比失去的多 难题二：构建管理 当企业成长到一定规模，招聘就不再是我们面临的唯一难题了。我们会渐渐发现，公司沟通似乎开始变得困难，很多事情不再像以前一样指哪打哪，这个时候我们就应该真正组建一个专业的HR团队，并且开始认真考虑所谓管理的事情了。在这个环节，我有几个建议： 1.先从组织开始考虑问题 在搭体系制度前，优先应该考虑的问题是组织，只有组织形态明确了，相应的权限、责任、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。是垂直管理还是地域管理，是扁平