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第3章 内部环境分析 一、经营资源分析 二、战略能力分析 三、核心能力分析 四、环境分析技术 一、 经营资源分析 1．资源及其分类1． 1什么是资源？ （1）资源是能被视作既定公司的一种优势或劣势的一切事物； 1． 1什么是资源？ （2）资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和。 （3）资源是指投入到公司的生产过程中各种投入物，如固定资产、雇员的个人技巧、专利、资金以及有才能的经理人员。从它所包括的范围来看，资源包括了个人、社会和组织内的现象等一系列广泛的内容。 1．2资源的分类 资源分为有形资源和无形资源两大类。 有形资源是指那些看得见、摸得着或定量的资产。 无形资源包括的范围从专利、商标、版权等知识产权到技术秘密、网络、企业文化等主观资源，以及对其提供的商品或服务的信誉，公司与人们（如雇员、供应商、顾客）之间的相互影响方式。 1．3有形资源的类型 1．4无形资源的类型 2． 价值链分析 所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 2．2价值链的意义 就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。反之亦然。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。 价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效。这样就会形成如下逻辑关系：企业资源——价值活动——竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。 2．3价值活动构成 价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。点划线反映了辅助活动和基本活动相联系并支持整个价值链。因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。 2．4基本活动的类型 2．5辅助活动的类型 2．6一条基本价值链的再分解 2.7复印机生产企业的价值链 2．8思考题：你所在企业的价值链？ ? ？？？ 2.9价值链体系 二、战略能力分析 三，核心能力分析 四、环境分析技术 ?1．战略要素评价矩阵法 ?1．1基本步骤 1．1基本步骤 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；不论该要素是否优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。 1．1基本步骤 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般劣势、主要劣势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 1．2、一个例子：某企业内部条件战略要素评价矩阵 从中可以看出，该企业的主要优势在产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位处于行业平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。 2．SWOT分析法 ?2．1基本概念 SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势(Strength)和劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种方法。 劣势是给企业带来不利、导致企业无法实现其战略目标的消极因素和内部的不可能性。例如，缺乏明确的发展方向或战略导向，技术落后或设备陈旧，缺少某些主要技能或能力，产品线过窄，没有拳头产品，销售渠道不畅等。 机会是那些不断地帮助企业实现或超过自身目标的外部因素和状况。比如，出现了新的市场，拓展了新的产品线，技术上有了重大突破，竞争对手出现了自满现象等。机会有两种形式，即行业机会和企业机会。行业机会是某一行业环境向所有企业提供的发展机会，这种机会对每一个企业来说都是平等的，但每一个企业抓住机会的能力是不同的。能否把行业机会转变为企业机会取决于每一个企业的能力。 威胁是对企业经营不利并导致公司无法实现即定目标的外部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地