格兰仕低成本策略.pptVIP

;目录;[ Image information in product ] Image :www.photosclub.co.kr / CD_Global Businesscommunication(ImageStates) Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use. ;格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 　　通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2006年格兰仕集团的总产值约为180亿元，进出口额约为10亿美元。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。;1.格兰仕的发展历程;;;低成本策略; ;1995年-2001年微波炉行业发展和格兰仕公司产销数据对照 ;微波炉在格兰仕的市场占有率 国内市场：1995年25.1%；1996年34.5%；1997年47.6%；1998年61.4%；1999年67.1%；2000年76%；2001年70% 国际市场：1998年15%；2000年达到30%以上；2001年全球市场占有率超过35%（其中欧洲市场占有率达到40%） ;第一次降价及其效果 ; ;格兰仕每次下调价格幅度都在24%以上，甚至达到40%；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是调低一个规格，有时是调低一个系列。降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对抵挡产品的过程,这给其他品牌微波炉进入这个 市场造成了很大的壁垒，让竞争对手望而却步。 一般价格战略打压同质化产品，却不能解决异质化产品的差异问题，经过计算价格幅度锁定打击点，用档次差别解决异质化产品的差异问题，从而可以有效打击异质化产品 ;价格战的三个阶段;价格战的三个阶段;价格战的三个阶段;成本管理;成本计划 ;计划下达以后，*要做2天计划，不能变，要变必须要分管副总签字 供应商都在周边设仓库，我们只放半天 以销定产对三种库存的管理——对口控制 外购零部件：半月没用的材料要查 自制零部件：生产出来不配套出去要报告 产成品：超过10日不发货，要查;采购成本 最主要的成本：格兰仕从94年、95年一直到2000年，采购成本一直以10%的递减在进行 最难降的成本 供应商的选择 战略性合作 管理供应商 供应商开发 自配套和外购的平衡 采购组织及采购中腐败的防范 ;设计成本 降低设计成本——从开始就计划成本 目标成本——产品设计——预算成本——计划成本 目标成本着眼于未来市场 尽量采用通用件 价值工程：功能合理、小型化、便于装配;采购成本——供应商的选择 质量占30% 最稳定的质量 价格占40% 同行最低的价格 服务占30% 及时交货（就近设库，快速反应） 采购成本——战略性合作 长期合作关系 共同降低成本 对供应商的配合（准时付款、没有额外要求） ;质量成本 质量对成本的影响 高质量可减少废品、加快周转、提高信心 格兰仕 无质无效是最大的浪费（确保供应商的质量水平） 案例：消除质量富裕——微波炉烧烤架的改良 原来的烧烤架能承受8斤 后来研究一只鸡只有一斤多，其实架子承受的极限是3斤多。因此，架子的承重减少到4斤 结果：焊点26个——13个 电镀20多分钟——10多分钟 成本5元——2.5元;消耗成本 对格兰仕来说，1%的消耗是惊人的 主要零部件 低值易耗品 表格记录，考核 能源成本 水电气的成本 自己建厂 仪表记录管理;工资成本 计件制为主 工人工资较高，劳动生产率也高 单位加工费用较低 骨干人员稳定 ;资金成本 现款现货 供应商付款90天 尽量不贷款 投融资、股利分配 管理成本——机构、人员精简 职能直线式的三层组织机构、一竿子到底 管理人员精简：85亿的销售额，2万民员工，只有160多人的管理人员 骨干人员稳定 高层激励成本低且廉洁 高层生产力高 ;营销成本 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告） 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业的十分之一 广告宣传模