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弱势企业的联盟 弱势企业的联盟 作者：滕斌圣 发布日期：2010-07-30 联盟是企业重要的战略管理工具之一，并且在管理中得到广泛运用。但对弱势企业来说，联盟却成为一把双刃剑：一方面，由于实力有限，弱者的联盟往往走向失败；另一方面，由于企业弱小，就更需要借助联盟来发展自己。滕腾斌圣教授结合多个企业的案例，分析了弱势企业在联盟过程中的技巧和经验，有助于成长中的中国企业家对联盟有更深的理解。 如今，联盟已成为企业广泛使用的一种战略。据估计，很多大公司总收入的三分之一来自与联盟有关的活动。以国际航空业为例，目前最大的十家航空公司几乎都参加到了四大战略联盟中,，包括明星联盟、环宇一家、飞翼联盟和天合联盟。这些联盟在国际航运中所占的比重越来越大，已经成为决定航空公司业绩的重要因素。 弱者联盟：利与弊 企业战略联盟的形式多种多样，既有合资或注入资本的，也有不涉及资本的合作； 既有跨国的联盟，也有国内的组合；既有长期的联姻，也有短期的结合。在纷杂的种类之中，弱者的联盟却普遍不被看好，特别是弱者与弱者的联盟。Bleeke与Ernst指出，弱弱联盟通常会以失败告终，原因是两个弱者加在一起不见得强；而强者与弱者的联盟也常常出现问题，因为弱势企业在联盟过程中常无法取得控制地位，强势企业时而会不公正地对待弱势企业，甚至于吞并后者。依此逻辑，弱势企业似乎没有必要也没有办法进行联盟，因为无论其联盟企业是强势企业或弱势企业，都将前途黯暗淡。 上世纪90年代中期，世界排名第11的瑞士航空开始以广泛参股的方式与多家欧洲的航空公司合作（如比利时航空，、德国LTU, 、法国AOM)，最终组成了由11家公司组成的泛欧洲的“优飞联盟”。该联盟是一个弱弱联盟，因为其他四大联盟都至少拥有两个世界排名前十的航空公司。进入2000年，优飞联盟开始陷入困境，瑞航自身财务表现下滑，股价大幅下跌，也无力去帮助其他更为困难的合作伙伴。后来瑞航只能从各家公司撤资，优飞联盟瓦解了，最终瑞航自己也被德国汉莎航空并购。 但是，一个基本事实是，由于弱小和处于劣势地位，弱势企业比强势企业更需要联盟，借助外部资源来存活和发展。“全世界无产者，联合起来！”这句口号就体现了弱者联盟的思想。历史上，战国时代的纵横家苏秦、张仪，充分运用了联盟的思想。一方面，东方六国采用合纵战略，以苏秦拜六国相印，统一行动对抗强大的秦国；另一方面，张仪说服楚国倒向秦国，形成连横之势，以瓦解合纵。在这里，弱弱联盟与强弱联盟决定了历史的进程。 在企业界，弱小企业成功运用联盟的例子也屡见不鲜。美国西北航空公司曾在上世纪90年代初陷入危机，然而通过与荷兰KLM航空公司的合作，短短两年内两家公司在跨大西洋航线上的份额从7%升至11%，西北航空成功走出困境。在中国快递行业，大田集团在2001年与美国联邦快递结成各占50%股权的合资公司时，还名不见经传。短短四年合作后，2006年初双方谈判由联邦快递收购大田的股份，大田得到了4亿美元的回报，成长和收益都非常可观。看起来，虽然弱小企业的联盟战略常常遇到困境，但如果运用得法，得到的收益也不是单打独斗所能比拟的。 弱者联盟的要点 从本质上来说，联盟加大了管理难度和不确定因素，因为联盟企业不但要去应对市场风险，还要应对合作中的风险和成本。而弱小企业本身底子薄、基础差，联盟的风险就更高了。如何来提高弱势企业联盟的成功率呢？ 多边联盟 这个方法类似于前面提到的合纵战略，即多个弱小企业联合起来对抗强大的对手。好处是“团结力量大”，用广泛的联合弥补单个个体的弱势。国内家电零售行业中居于第三位的永乐电器就是用此策略，在2003年与北京大中、河南通利、青岛雅泰等连锁店成立“中永通泰”联盟，形成大规模的集中采购，以降低成本，对抗行业巨头国美与苏宁。 多边联盟最大的变数是，随着成员企业数目的增加，协调各方利益变得相当困难。 ““中永通泰” ”联盟中，虽然起初大家承诺互不进入对方地域，但最终永乐还是选择进入大中的大本营北京市场，从而引发大中脱离联盟。而永乐随后亦与其他伙伴调整了合作方式，如与河南通利成立合资公司永乐通利、收购广东东泽等。 联盟组合 这种策略是同时与不同对象组成多个联盟，以降低风险，最大限度利用外部资源发展自身。由于弱小企业往往缺乏多种资源 (（如人力资源、资金、生产资源)），难以一次性地从单个合作伙伴处借用所有资源，即使可能也容易成为强者附庸。，所以不如化整为零，将计划合作的业务分拆成多份，在不同领域与不同伙伴合作。这样，就没有一个强势伙伴能控制弱小企业的整条价值链，。保持合作中的独立性，就等于保存将来讨价还价的能力。 在国内汽车行业，国有企业基本都与国外巨头合资来获取资