ERP实施方法论.pptVIP

内容主题 (overview) 为什么需要实施方法论？(WHY) DCMS实施方法介绍(WHAT) DCMS实施案例介绍 问题：为什么需要ERP实施方法？ “一把手工程”的含义？ 基础数据如何收集？何时收集？ 是否要调整现有的业务流程？ BPR与ERP的先后关系？ 如何组建项目组？双方人员如何配合？ 听说实施ERP很难，难在哪？如何成功？ 多长时间能实施完项目？有那些阶段和里程碑？ …… ERP项目特点 ERP项目时间跨度长、涉及企业的几乎所有部门、存在诸多变化因素。 要在项目启动的第一天来放眼随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、投入那些人力、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果。这几乎是不可能的吗？ ERP涉及供应商项目实施和售后服务。 只能雾里看花、摸着石头过河吗？ ERP项目特点 客户通常无法自行将 ERP 推动上线 ERP 不是一般的消费品 , 买回去后照着说明书的指示就会使用 ERP 的实施期间 , 需要懂信息及管理的专业人才投入 , 才能顺利实施 ,对身为制造或流通行业的客户而言 ,通常无法完全以本身的人力进行 因此 , ERP 供应商必须提供实施顾问及培训等售后服务 , 协助客户顺利将 ERP 系统导入在公司内使用 ERP项目特点 ERP 上线后 , 仍需要持续不断的售后服务 ERP 上线后 , 客户不断会面临许多变化 ,这些变化如果无法妥善处理 , 会使 ERP的效果大打折扣甚至全军覆没。 这些状况包含 : 人员新进 , 离职 , 调动 软件需求发生变化 忘了软件的功能或操作方式 硬件或数据库故障 , 导致软件无法运行 经营环境(如政府法规)发生变化 ERP的实施 观念的更新： ERP不是万能的 实施ERP是企业管理全方位的变革 企业管理班子要取得共识 ERP的投入是一个系统工程 ERP的实施需要复合型人才 项目工作与职能部门工作的比较 项目工作与职能部门工作的比较 项目管理 ERP实施方法论 从国内有些企业1978年左右开始实践 MRP?II的应用、90年代实践ERP以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。 其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就好比是可以沿着路标在这条ERP应用道路上行进——而这些路标，用咨询服务业的术语，就叫做“ERP实施方法论”。 ERP实施方法论的意义 建立了项目实施的完整“标杠”； 明确具体可行的项目范围和目标； 共同的“语言”和行为准则； 明确的阶段划分与阶段成果； 具体的项目里程碑； 项目风险控制与管理程序； 质量保证体系； 项目实施逻辑过程 项目一步步走向成功! 实施及售后服务内容说明 实施辅导 ERP实施的案例及说明(1) ERP实施的案例及说明(2) ERP实施的案例及说明(3) ERP实施的案例及说明(4) * 无限创意始于联想 Legend Beyond Limits ERP 实施方法论 成功实施 ERP 的要素 ? 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 ? 产品有生命力，有稳定的经营环境 ? 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 ? 管理基础工作扎实 ? 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标 先决条件是什么？ 成功实施 ERP 的要素 ? 项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理 ? 重视培训教育，重视提高全员素质 ? 管理人员/计算机人员配合默契 ? 重视数据准确、及时、完整 ? 选择适用的软件及长期合作的软件商 ? 正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持 ? 严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程 ? 激励机制健全，注意建设复合型人才 人 数据 合作伙伴 方法 纪律 激励 实施过程中必须注意的要素 阻碍 ERP 项目成功的因素 ? 抗拒变革的心理 ? 立项目标不充分、领导支持不够 ? 变革的必要性未能使人信服 ? 期望值不切实际 ? 项目管理不善 ? 项目组成员水平太低 ? 项目范围不明确或失控 ? 没有管理变革的策略 ? 没有从流程的观点入手 ? 没有结合信息技术的发展远景 部门经理负责 项目经理负责 按一般计划 有特殊目的 常规的 独特的 经常性的 一次性的 职能部门 项目组织 项目管理的特点 明确的范围和目标 时间期限要求 预算