如何对企业进行诊断.ppt

*/68 * */68 单击此处编辑母版标题样式 白万纲 华彩咨询集团 企业诊断 集团战略十桩罪 集团无整体战略，沦为出资人 把产业组合原则当成集团整体战略（大强专优守退） 集团整体战略规划没有立足于共性平台建设和新价值空间探索，流于服务角色和行政角色 集团战略没有三向营销功能，尤其缺乏向上营销功能 子集团（子公司）战略加总形成集团战略 子公司按照自己的产业特性来做战略，而非基于集团整体战略所分配的角色 各个子公司按照自身价值最大化来做战略，而非集团价值最大化 总部主要是服务各个子公司战略实现，而非凌驾于于各个子公司战略的实现之上，优先完成集团整体战略 把战略绩效当成绩效考核，背靠背打分 战略评价与优化仅针对战略规划本身而非战略认知与经营哲学 管控十桩罪 无管控理念，无管控文化，无管控意愿,无管控环境 人治化模拟管控体系,忽视管控体系化，制度化建设 经验型，行政化管控，跨行业,跨地域无力管控 管控没有法理基础，法理权力的延伸与争夺无力无法无能。过于重视控股权，缺乏对控制力的系统认识与建设 总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空 总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差 控子不控孙，管控体系无法落地 管控针对事中控制多,针对事前事后少 博弈性逐步进行渐变式管控体系建设,因陋就简 业绩管理弱,效益提升现瓶颈 旧资料请参考 中国企业常见的战略性问题 战略管理 基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析 决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功 战略思考 战略规划 规划不是一个路径设计 规划没有流程，组织，人力资源的支撑 缺乏科学的决策体系和决策流程 领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究 可持续发展上研究不够深入 战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮 粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略 尚未有战略管理与控制的机制 对公司的战略意图宣导不够 影响 约束 导致 影响 影响战略的有效性 无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否 ? ?企业典型问题 集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 ■ 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 ■ 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究 ■ 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 ■ 在管理系统、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正 ■ 在投机、创新与发展方面出现冲突 ■ 战略意图模糊，因事实而形成战略 ??????????? ???华彩解决方案 ????发展环境与能力分析：对市场、竞争状况、竞争对手、企业资源的全面分析 ■ 发展定位：通过以上的分析以及可信的市场预测，有时要对业内同类型优秀企业进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位 ■ 发展战略的总体规划：针对前面的发展定位，制定发展战略的总体规划，在相对更为具体的指标和领域内作全面的规划，以充分展示战略规划的各个方面。 ■ 发展战略的管理支持：进一步在组织架构、人力资源、员工激励、市场营销等几个方面制定相应的分战略，以支持企业总体战略的实施 ■ 发展战略的实施指导：协助企业做好战略实施工作 ?可预计的结果?????? 明确企业本身的核心竞争能力 ■ 建立明确的公司愿景和企业战略目标 ■ 在以上基础上构建出相应的企业发展战略体系 ■ 产生实施发展战略的一些主要的具体方案，如进入或退出某些市场及其相应的具体方案、企业兼并重组的方案框架等 ■ 产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式，如引入电子商务战略、虚拟运作战略等 ■ 在以上战略体系、主要方案、管理与运作模式的基础上，产生企业的战略实施计划 华彩四层级战略管理体系 ? ?企业典型问题 母子公司法律架构不足以使母公司产生管理能力，致使母公司战略冲突，形不成合力 ■ 对外低或扩张过程中，总部管理模式无法输出 ■ 母公司的出资者财务管理失控 ■ 总部对分子公司的稽核与控制体系混乱 ■ 兼并过程管理无序，留下治理隐患 ■ 内部资源调动混乱，整体效率低下 ??????????? ???华彩解决方案 ■ 母子公司治理结构诊断 ■ 子公司章程修正，法律架构修正 ■ 形成市线—稽核双线控制，投资管理控制 ■ 形成立体监控举报机制 ■ 子公司经理层胜任及尽职调查 ■ 母公司财务中的及战略政策功能强化 ???? ?可预计的结果 ?■ 母子公司之间管理顺畅，形成合力 ■ 兼并过程全程受控，并形成一种扩张的专有能力 ■ 对子公司的集权与放权适度，激励充分 ■ 母子公司形成良性的产业序列，战略序列 华彩集团公司管控 ? ?企业典型问题 ?对外兼并时，文