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重庆民企巨头崛起之道 　　明慧打坐时，总有蜘蛛来捣乱，他无法入定 师父说：“蜘蛛出现时，你用笔在它肚子上画个圈，看它是何方怪物。” 下次打坐时，蜘蛛又来了。明慧提笔画圈后，蜘蛛就走了，他安然入定 明慧出定一看，那圈竟在自己肚子上 人遭遇的很多困扰，往往源于自己。当你感叹企业难以做大做强时，是否想过从自身找答案？ 让我们一起来捕捉重庆民企巨头的成长轨迹，在捕捉中，你或许能反窥自己的内伤 敢于组织再造 民营企业如果没有适时让自己的组织制度发生变化，没有创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就很难成长壮大 ――万通集团董事长冯仑 １９９９年，隆鑫集团总裁涂建华三上北京 三顾茅庐，只为聘请瑞诚集团来做“当家人” 经过几年爆炸式发展后，隆鑫步子慢了下来。“缺乏发展战略，投融资能力很差……”家族化管理的弊端日益显现 涂建华果断决定：“将经营权交给管理团队。” 这种做法，遭到全家人的反对 “隆鑫要做大做强，只有如此。”涂建华顶住压力，将家族成员一一辞退 瑞诚入驻隆鑫后，涂建华交出企业经营权 瑞诚随即频推举措：确定发展战略、重建管理体系、建立成本体系…… 五年后，隆鑫销售收入突破百亿元 “将财产所有权与企业经营权分离，这只螃蟹我吃对了。”涂建华说 ２０１１年８月，龙湖地产宣布：吴亚军辞任公司首席执行官，邵明晓继任首席执行官 “让更适合的人来进行决策。”吴亚军说 “这十几年龙湖的成功，主要靠吴亚军的个人能力，但企业要向千亿级迈进时，就需要发挥组织的作用了，这在管理学上叫组织再造。”博众管理学院执行院长阎占斌说 “我希望龙湖摆脱创业期的特征，成为一个机构化的公司。”吴亚军说 “吴亚军很明智，因为个人能力再强，也有思维的天花板。”阎占斌说 “许多民企长着长着就不再长了，其实是自己大了，身上的衣服却没有换，自己把自己捆绑住了。”冯仑说 这件衣服，就是组织结构 现在，大多数行业都过了跑马圈地的粗放阶段，一个企业要想获得大提升，就必须进行组织再造――打破封闭的管理架构、股权结构 当你感叹企业难以做大做强时，你像涂建华、吴亚军一样进行组织再造了吗？ 着力自主创新 自主创新对每一个企业来说，是最根本性的竞争力 ――经济学家厉以宁 力帆集团墙上，挂着一条标语：“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。” １９９４年，只有５００万元资金的尹明善，干了一件疯狂的事――拿出５０万元搞研发 三个月后，全国唯一１００毫升四冲程发动机问世 钱江集团找上门来：“明年你们一台都不要卖给别人，我包销８万台。” “一听这个数字，我差点昏过去。”尹明善说 尹明善顿时大悟：自主创新是发展的核动力 从此，力帆每年都拿出销售收入的４％投入新品开发――这在摩托车行业绝无仅有 “开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。”尹明善说 力帆每个月都会推出全国或全球没有的新机器。１９９９年，力帆开发出一款全球没有的立式发动机。“一年卖了５０万台。”尹明善说 平均年增速为７０％，力帆是怎么做到的？ “我们拥有７０００余件专利，在同行业中排名第一。”尹明善说 ２００１年，金山科技有限公司股东会 “扔那么多钱搞科研，你脑壳有问题啊？”面对董事长王金山抛出的胶囊内镜项目，股东们质问 甚至有股东拍案而起，威胁马上撤资 “我出６００万元，赌这把。赢了，算大家的；亏了，算我的。”王金山说 凭着这股狠劲，四年后，王金山带着团队开发出了胶囊内镜――病人吞下这颗胶囊，肠胃便会被看得清清楚楚，免去了传统胃镜、肠镜检查带来的痛苦 这颗胶囊，一下风靡６０多个国家。短短几年，金山科技就崛起成为重庆民企５０强 产品价值＝有用度＋稀缺度。如何提高有用度和稀缺度？ “技术创新是第一位的。”尹明善说 当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像尹明善和王金山一样寻找自主创新的爆破点？ 创新经营模式 经营模式是创业中最关键的东西之一，它像一种魔法，可以把你拥有的一切资源都发动起来 ――美国著名创业家塞思 ２０１１年８月的一天清晨，亚的斯亚贝巴从沉睡中苏醒 “中国游乐园开业了！”一条信息传播开来 当天，“中国游乐园”接待游客数万人次 在重庆人眼中，这个遥远的“中国游乐园”很眼熟――它是重庆洋人街的翻版 进入新世纪后，美心集团董事长夏明宪变得郁闷起来，“海外市场难以做大” 夏明宪开始寻找新的经营模式 ２００４年，美心拿地３０００亩，决定开发旅游地产――洋人街 “如果你懂得了穷人，就懂得经济学当中许多重要的原理。”夏明宪决定打造“穷人迪斯尼” 这个探索一炮