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企业组织变革 一场零和游戏？ “在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置。” ——组织变革给企业带来的命运 企业组织结构基本形式 福特公司与通用公司之间的竞争 福特公司 1903年 为大众制造汽车 规模经济 装配线 垂直一体化组织机构 1921年 市场份额55% ②职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。 ③直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。 通用汽车斯隆的事业部制 20世纪20年代初 提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车 产品多样化、消费者分层化 事业部制 1940年 市场份额45% ④事业部制 ABB公司的矩阵制结构 世界电气巨人 全球25万员工 全球1200个合资企业 每个国家都采取矩阵型结构 按区域和业务纬度划分 区域经理和业务经理 ⑤矩阵制 埃克森公司的控股型结构 世界最大的跨国石油公司之一 新泽西标准石油公司 分公司：总部直接管理；不是独立法人 埃克森美国公司 子公司：总公司控股；间接管理；独立法人 英美石油公司 南亚和远东 控股型结构 资本参与关系 组织设计的基本问题 部门化 管理幅度 权利分配 艾柯卡的扁平化组织整顿 克莱斯勒汽车公司 美国第三大汽车公司 机构臃肿，层次太多，权责不明 35位副总裁 2位副总裁 解雇8600名员工 辞退7000名白领职员 管理幅度 管理幅度与管理层次的反比关系 管理幅度增大，管理层次减少 管理幅度减小，管理层次增多 汉莎航空公司（Lufthansa Group） ????总部：德国法兰克福 ????销售收入：364.02 亿美元 ????《财富》世界 500 强排名：第 216 位 ????公司简介：汉莎航空在全世界有员工 107,800 名。作为德国民航业的代表，它是全球最大的航空公司之一，以法兰克福、慕尼黑和苏黎世为核心，运营超过 500 架飞机，将乘客送往 250 个城市。汉莎航空拥有六个战略服务领域：客运、地勤、飞机维修（MRO）、航空餐食、旅游和 IT 服务。 汉莎中国 汉莎航空在中国有80 多年的发展历史 在中国运营的最大的欧洲航空公司。 在中欧之间的本地化业务上有超强竞争力。 扁平化管理催生高效和创新 亚太区的总部新加坡，集合中央职能。 中国的总部上海，集中职能。 其余的管理区域，非常扁平的组织机构。 鼓励员工自发性地做出不同层面的决定 在公司利益优先的大前提下，任何人在任何时候都清楚自己应该如何决策。 组织变革——几家欢乐几家愁 组织结构的变革是企业外部环境法则和内部成长法则的共同作用的结果。 “对于海尔来讲，最大的挑战就在于，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临非常大的挑战。” ——张瑞敏 寻找组织变革的软着陆与硬着陆中的平衡 ——3G时代 电信业 欧洲 移动运营商平均每两年进行一次组织变革 固网运营商平均三到四年进行一次组织变革 国内 运营商重组 行业洗牌 组织变革的形式 温和的演进(evolution) 软着陆 激烈的改革(revolution) 硬着陆 英国电信的组织演进 按客户群调整组织架构 英国电信批发业务 电话网络运营 英国电信全球服务 全球业务 IP网络业务 英国电信零售业务 互联网业务 1.普通住宅客户 2.中小商业客户 3.公司客户 4.公共部门客户 网络与业务分离模式 移动和固网业务整合 共享网络平台 依据客户细分的业务组织结构 德意志电信 纵向组织 固网公司 移动公司 互联网公司 系统公司 水平组织结构 大客户 中小企业客户 个人客户 企业组织结构变革八大趋势 组织柔性化 组织扁平化 组织模块化 组织学习化 组织虚拟化 组织网络化 组织边界模糊化 组织生态化 学习型组织 《第五项修炼》(The Fifth Discipline):21世纪的