组织行为学10 理解团队.pptx

北京理工大学珠海学院 毛明彦 电话QQ:3163236081 密码：bitz2015;We are going to turn this team around 360 degrees. ----Jason Kidd 我们要彻底扭转这只球队。 -----贾森.基德;第1节 为何团队如此普及 第2节 群体与团队的区别 第3节 团队的类型 第4节 打造有效团队 第5节 化个体为团队 第6节 团队不是万能的 第7节 全球化层面的意义 第8节 本章小结及对管理者的意义;第1节 为什么团队如此普及？ 一、团队概念的引入 几十年前，W.L.Gore、沃尔沃、通用食品在生产过程中引入团队概念；当时是新闻，现在不用是新闻； 团队优势？通过重组，建立团队，让员工的能力得到发挥，更好的效果和效率，获取组织竞争优势； ; ; ;二、团队优点： 应变能力强：规模小，团队决策快、务实； 结构弹性：以组织资源作为团队的人力仓库，以工作任务为目的快速组建、部署、重新定位、解散； 员工积极：员工参与深，激励充分； 模块化管理：任务完整、工作技能多样、任务意义明显，而且自主性强、反馈充分，对组织来说，责权利打包下放，易管理； 团队适用条件是什么？团队如何配置？;第2节 群体与团队的区分 1、组成结构上： 团队像一部机器，各部分是以一定的机械性关系紧密结合在一起的； 群体则是共同目标引导、以信息共享方式组合在一起的一群人； 2、运作模式上： 团队，一动俱动，强制性；群体，各自相对独立； 3、效果上： 团队，高效，但出问题也严重；群体，成败效果都弱； ; ;第3节 团队的类型 1、问题解决型 为解决某些问题而成立，如质量、效率、环境等； 参与者，同一部门员工，5——12人； 方式，每周会面几个小时，讨论方案，不亲自执行； 2、自我管理型 承担主管以前的职责，如计划、派工、操作决策、动手解决问题、与供应商和客户协作，全权自我管理团队甚至可以自选成员和互相评价绩效； 问题：不善处理成员冲突；满意高，但缺勤离职也高；;3、跨职能（功能组合）型 成员：同级不同部门，甚至组织外人员； 用于对付复杂问题； 问题：合作初期，不同背景人员对差异和复杂性的磨合； 效果：证明良好； 4、虚拟型 利用计算机技术，远距离交流； 运作模式与其他类似； 问题：缺乏面对面，社交被割断，信任感难建立； 工作进度要监控到位，防止失控失踪； 工作绩效要公示，体现团队的存在；; ;第4节 打造有效团队 ;一、外界条件 1、充分的资源 作为组织的部分，从组织获得的支持包括信息、设备、人员、鼓励、管理等；（组织作为母体，资源仓库） 2、领导与结构 因为团队目标由组织决定，团队结构也应该按目标要求而设计，以实现其功能；因此，基本结构有组织宏观限定，微调有团队内部操作； 3、信任的氛围：信任降低了沟通、监督等成本； 4、绩效评估与奖励体系 从团队视角，重设针对团队及个人的评估体系；;二、团队构成 1、成员的能力 团队需要三种：技术专长型、大脑思考型、人际能力； 团队更需要学习能力（进化）； 团队领导的能力；使他人更好发挥能力； 2、成员的个性 随和性（合作性）：影响到环节间的可靠联动； 责任心和经验开放性，提高本环节的效率； （负责任和不负责任的一起，易搭便车，产生不公平）;3、分配的角色： 角色与能力和责任心匹配；;房屋结构式角色;4、多元化： 对多元化的需求视团队目标的需求而定，不要一味追求多元化； 多元化的差异性，一看能否直接对目标有贡献，二看能否组合成新的资源； 信息、知识、技能多元化对团队的影响：在可互相融合的情况下，对团队绩效有积极作用；在冲突时，对团队有破坏作用； 人口统计特征的影响：看是否能提供信息、知识和技能的多元化； 多元化的差异性的负作用：易冲突，造成缺勤离职等；;5、团队规模： 人多，观点多、技能多； 人多，成员间问题，几何倍数增加； 几句俗语：三个和尚没水吃；一个好汉三个帮、众人拾柴火焰高； 核心问题：组织方式影响合力； 最佳团队人数：不超过9个，通常5—9人； 6、成员偏好： 独狼型，单独能力强，但影响团队的团结和士气；（可否双线并联使用） 领导型或随和型，有加入团队意愿，合作意愿；;三、团队过程 1、过程中的积极因素： 共同目标：是个体难以实现的目标，靠团队实现，激发出个体动力；在理性思维下，会积极合作； 过程中，成员间可能建立情感关联； 团队目标：具体完整，尤其是有挑战性时，有激励作用； 团队效能：团队自信心； 心智模式：团队中形成的如何整合