5总体战略.ppt

(空白) S 优势 1. 坐落在人口密集的中心区 2. 3年来现金流量充足 3. 在产业衰退的情况下仍然使业务量翻了一番 4. 采取了一系列削减成本的措施 5. 将许多剧院的音响升级 6. 在加拿大市场利润丰厚 W劣势 1.紧张的劳工关系 2. 流动比率0.25 3.在收入减少过程中运营成本保持平稳 4.卡密尔克分部的费用开支增加了2倍 5.在美国市场亏损严重 6.管理的重点集中在市场份额 7.债权人对公司提出了诸多限制性条款 O机会 1.大部分主要的连锁影剧院具有并购的倾向 2.东欧各国经济开放 3.上座率回升(上升6.4个百分点) 4.录象放片产业容量估计有180亿美元,电影片产业有64亿美元 5.其他国家的人均收入增长速度超过了美国 SO战略 1.在东欧国家开设电影院(S1,O1,O5) WO战略 1.谋求与美国电影公司(American Cinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6) T威胁 1.全部美国家庭中的80%家庭拥有录象机(VCR) 2.人口老化 3.有赖于成功的影片 4.从竞标转向了许可经营 5.电影发行的季节性萧条 6.电影展中不断加剧的竞争 ST战略 1.在10个市场区域设立50家录象出租店(S1,S6,T1,T3,T5) 2.建立20家多功能娱乐场(S1,T3,T5,T6) WT战略 1.缩减公司管理 费开支(W3,W4,T3,T5,T6) 2.剥离在美国的业务(W21,W3,W4,W5,W6,T6) 美国最大电影公司Cineplex Odeon的 SWOT的矩阵实例 北京同仁堂SWOT分析 二、波士顿矩阵 它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。 波士顿矩阵 低 高 低 相对市场份额 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 市场增长 高 问号 瘦狗 明星 金牛 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 ？ 矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场占有率的分界线是1,划分为低与高两个区域。某项产品或业务的相对市场占有率高，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。 纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力的大小，也就是说它决定着投资机会的大小。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。 圆圈 圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。 BCG 的增长-份额矩阵 波士顿矩阵 问号（question marks）---位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。 明星（stars）---位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。 现金牛（cash cows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。 狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。 案例：一家自行车公司 市场增长率 销售额 对手销售额 相对份额 普通 2% 2000 1500 1.33 山地 15% 800 1200 0.67 玩具 12% 400 2000 0.20 小轮车 5% 100 900 0.11 四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车， 相应数据如下： 自行车公司的分析矩阵 普通 相对市场占有率 高 低 销售增长率