第3章ERP体现的管理思想.pptVIP

第3章 ERP体现的管理思想 ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、供应链管理、客户关系管理等等。 供应链管理 纵向一体化管理模式 横向一体化管理模式 定义 供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的信息流、物流和资金流，从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。 它包括了所有的合作伙伴，以及通过物流、信息流和资金流形式，链接合作伙伴的各种方法 供应链的基本思想 共同努力扩大整个链条的利润,把蛋糕做大,然后再分配利益,而不是为了瓜分利润而造成内耗. 串行开发模式的重大缺陷 忽视了不相邻活动之间的交流和协调，形成以部门利益为重而不考虑全局最优化的“抛过墙式”工作环境； 各部门对产品开发整体过程缺乏综合考虑，造成局部最优而非全局最优； 上下游矛盾与冲突不能及时得到调解； 开发时间加长，成本提高。 随着现代制造业的发展，这种设计方式的弊端越来越多地暴露出来： 出于设计没考虑工艺，设计出的产品制造成本高，没有竞争力； 出于各环节串行，生产准备只能在设计完全结束后起动，延长了产品开发时间，丧失了占领市场的机会； 更为常见且很严重的情形是：一些设计要求在制造时很难实现甚至根本无法实现，由此导致的返工既浪费了人力，又延误了工期。 并行工程的概念的产生 1982年，美国国防高级研究项目局开始研究如何在产品设计过程中提高各活动之间的并行度的方法。 并行工程(Concurrent engineering：CE) 概念：对产品及其下游的生产支持过程进行并行一体化设计的系统方法。 并行工程的运行模式 并行工程的特点 并行性：产品设计与其后续相关过程在同一时间框架内并行处理； 约束性：在充分考虑产品设计约束的同时引入其后续相关过程约束； 协调性：对产品设计及其后续相关过程进行统一协调和管理； 一致性：产品设计过程中的所有重大决策都要建立在工作组成员意见一致的基础上； 计算机性：产品设计需要在计算机及其网络系统支持下实现集成和并行。 并行工程的实施效益 缩短产品投放市场的时间 降低成本 将错误限制在设计阶段 通过仿真和快速样件实现“一次达到目的” 设计时考虑了产品的后续过程，强调了产品的整体成本优化 提高质量 增强功能的适用性 波音公司在研制新机型波音777中采用并行工程, 比研制波音767 快一年半出图。 辛辛那提—密拉克隆机床公司采用并行工程生产新型数控机床, 成本下降了30 % , 周期从15 个月缩短至9 个月。 并行工程通过多学科团队、过程分析和改进、产品数据管理、协同工作环境、自动化的设计支持工具CAE/DFM及其信息集成等方法，来促进多学科、跨部门的信息共享和协作，使得在产品开发过程的早期，就尽可能的考虑下游的因素（可制造性、可维护性等），以减少工程更改，缩短开发周期，实现产品开发的一次成功和设计结果的优化。 小 结 ERP所包含的管理思想广泛而深刻，这些先进的管理思想的实现，又同信息技术的发展和应用分不开。 ERP面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、并行工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度； ERP结合JIT以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期； ERP结合TOC来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。 6.动作的浪费案例 注意： 八大浪费 七种浪费——等待 定义：人员以及设备等资源的空闲 表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机 起因： 生产，运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备布局不合理 缺少部分设备 七种浪费——库存 定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应 表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) 对客户要求的变化不能及时反应 起因： 生产能力不稳定 不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确 七种浪费——过量加工 定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费 表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备 起因： 工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求 4.加工上的浪费 产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力 八大浪费 消除浪费的四