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      提升动荡时期的供应商产能 经济大萧条过后，许多供应商仍未能恢复元气，因而选择尽量规避风险。那么制造商们该如何 说服供应商增加产能，从而满足自身需求呢？答案是降低风险、共享回报。 全球化和差异化的机遇 20 世纪 90 年代末和 21 世纪初，全球大多数行业呈现出盲目乐观的态势。随着需求的不断增长， 原始设备制造商及供应商提前投资，增加产能，以便保持竞争优势。雄心勃勃的增长计划以及便利的 资金获取渠道加剧了大多数行业供应链严重的过度投资。 然而，全球经济衰退颠覆了这一盛世，悲观主义处处弥漫。各行业需求急剧下降，迫使制造商 缩减产量，取消给供应商的订单。投资周期较长的周期性行业遭受的打击最为严重——主要原因在于 这些行业难以撤回其大型产能投资。这些影响波及全球，使销售量大幅降低，进而导致供应商几乎撤 销了所有订单。面临产能闲置以及无力偿还贷款等问题，许多供应商或宣告破产，或减少劳工力，抑 或缩减生产设施。由于成千上万的小型供应商纷纷歇业，主要制造商不得不精简供应商，注重保留其 较大型的一级集成供应商，即那些最能经得起未来动荡的供应商。 尽管过去两年内市场出现短暂反弹，但未来前景仍不明朗。虽然需求不断回升，制造行业也正 逐步从深度危机中复苏，但许多供应商对增加产能仍然踌躇不定。组件制造商的投资增速明显低于原 始设备制造商。 这些规避风险的供应商使得制造商遭受销售损失。通用汽车将印度市场的销售损失归咎于主要 零部件短缺，而波音和空客的首席执行官也已公开表示担心其供应商无力跟上他们的增长计划。在过 去两年内，由于供应商拒绝增加产能，半导体供应的交付周期已延长至原来的三倍之多。思科宏大的 增长计划也由于缺乏动态随机储存器（DRAM）供应商的合作而受到限制，而这些供应商在 2009—2010 年遭受的损失估计高达 130 亿美元。 供应商对于增加产能持谨慎态度，其中一个重要的原因是他们需要承担大部分的风险——经济 萧条期间尤其如此——而利益却大多归制造商所有。目前由于缺乏合理的风险共担机制，供应商缺乏 提前增加产能的动力，特别是如果增加产能需要大量的资本性支出时。因而，制造商——尤其是周期 性行业的制造商——迫切需要激励供应商增加产能。现在的问题是：如何激励呢？ 共享回报，降低风险 任何一个制造商都想要尽可能地降低产能过剩或过低带来的风险。而随着市场反弹，管理风险 的最佳方法即是与供应商共同分担。以下四个步骤能够确保增加充足的产能。 • 生成准确的需求预测。采用综合性的、分析性的、以数据为导向的，以及基于情境的预测工 具，从而创建最佳需求预测。 • 合作与沟通。与供应商合作，提供透明的需求预测与产能利用率数据，进而明确所有主要供 应商需要提供的产能。 • 就新增产能计划达成一致。与供应商就如何解决产能缺口的问题达成一致意见。         • 建立风险共担合约。设计出包含合理的风险共担合约的增产策略，从而减少风险与回报不成 比例的情况。 需求预测 鼓励供应商增加产能的第一步即是提供准确的需求预测。倘若需求预测屡次失准，不但会引起 价格波动，甚至会渗透到供应链，对供应商造成影响。倘若制造商一直错误地预测需求，渐渐地，供 应商会自然而然地为不准确的预估做好准备，从而造成产能投资不足。 在需求预测过程中，我们建议实行五步法：确定需求动力，进行相关分析，采用“一刀切”的 需求预测法粗略预测，利用外部信息源对结果进行三角验证，最后基于情境进行建模。需求预测过程 中最重要的因素是预测频率和时间跨度，两者都取决于产业性质（周期性产业或稳定产业）和公司运 营模式（精益型生产或按库存生产）。 大多数制造商利用“一刀切”的粗略预测方法，凭借管理者的判断和历史市场趋势来预测需求。 然而最佳做法是使用更加复杂的、实时的、全企业层面的信息技术预测系统，以便提高预测的准确性。 例如，汽车制造商福特和马鲁蒂（印度）采用短期的、更频繁的追踪及再校准的预测方