时装巨头HM和ZARA的供应链对决.ppt

供应链 时装巨头HM和ZARA HM简介 HM的双供应链 和ZARA相比，HM最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让HM赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。 在HM推崇的时间、品质和价格“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。HM陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的900家独立供应商。 基于采购成本的考虑，HM将60%的生产放在亚洲，主要生产常规款式的时装和童装，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商生产。 ? HM采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。 “并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，HM集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。 OFS （Offer Follow up System）系统 ZARA简介 ZARA的极速供应链 JIT（Just In Time）系统 谢 谢 欣 赏 * 时装巨头HM 和ZARA的供应链对决 姓名：jj财 专业：市场营销 班级：1083051 学号：108305123 指导老师：孟薇 制作时间：2012年12月5日 供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。 形象一点，我们可以把供应链描绘成一枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 随着3G移动网络的部署，供应链已经进入了移动时代。它将原有供应链系统上的客户关系管理功能迁移到手机。移动供应链系统具有传统供应链系统无法比拟的优越性。移动供应链系统使业务软摆脱时间和场所局限，随时进行随地与公司业务平台沟通，有效提高管理效率，推动企业效益增长。 HM用双供应链平衡效率与成本， ZARA则凭借极速供应链打天下， 这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道 。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的HM则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。速度快、款式多、批量少，迅速而准确地占有信息资源，有效减少库存是HM与ZARA的共性。它们的成功正是环环相扣的供应链体系的成功。 “做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，HM的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。 海恩斯莫里斯（HennesMauritzAB，简称HM）于1947年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立。如今，海恩斯莫里斯在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过五万人。不寻常的是，HM没有一家属于自己的工厂，它与在亚欧的超过900家独立供应商保持合作。位于瑞典市Stora Gatan大街的老海恩斯莫里斯店是世界上第一家海恩斯莫里斯专卖店。HM买最便宜的布料，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其等。1997年HM发布承诺，所有商品全部标注生产地。HM的商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。 ? HM设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。 HM采用订单跟踪系统（Offer Follow up System ，O