平衡计分卡.doc.doc

顧客關係管理作業 指導教授：林政榮老師 班級：企三A 學號：964106 姓名：楊詠婷 報告繳交日期：2009/10/14 定義 　　平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例，說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。 　 Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面。【資料來源】Kaplan, R. S. and D. P. Norton，Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard Business Review，Jan-Feb 1996，p.76　1. 顧客構面　　Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。　2. 財務構面　　Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。　3. 內部程序構面　　為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。　4. 學習與成長構面　　此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標。 平衡計分卡具有下列特質與功能： 1. 引導性的特質，可引導組織之預算、目標及行動方案。 2. 問題診斷系統，可協助企業診斷出策略性議題、策略性目標、及衡量指標之 水平及垂直面之問題，俾為改進之參考。 3. 因果關係系統，可協助企業設計領先落後之績效指標，並找出驅動企業價值 創造之動因來源。 4. 變動性系統，具有隨著時間、環境變化而反應策略變化的特質。 5. 特色溝通系統，協助展現公司差異化競爭之重點。 6. 綜效及整合性之系統，可結合並創造事業單位之間的綜效，串聯組織到個人之綜效，以及整合各項價值管理技術之效益。 7. 問題彙總系統，可建立平衡計分卡遭遇問題的分析思考邏輯，協助企業避開實施平衡計分卡的陷阱。  二、舉例 　　WHSP公司是一家國從事炊具研發和生產製造集團的全資子公司，目前集團在中國的炊具行業中處於領先地位，市場佔有率位居全國第一。WHSP公司主要負責集團內銷產品的生產製造。中國加入WTO後，國外的領先企業已經大舉進攻中國市場，加劇了炊具行業的競爭。競爭使WHSP公司在關注內部的同時，更加關注外部的影響，績效測評指標體系也必須順應這種變化。為使公司的經理層能及時準確地瞭解和掌握企業的各種績效測評指標，並能夠做到聚焦於企業的戰略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發展，公司引入平衡計分卡作為績效評估的基石。