上海家化信息化三级跳..doc

上海家化信息化三级跳 　　中国最大的日化企业已经完成了两次信息化升级，而最具挑战性的第三次建设才刚刚起步。 早上9点，上海佰草集化妆品有限公司（下称佰草集）总经理黄震来到单位，像往常一样打开电脑，全国各门店每日零售报表瞬间展现在他面前。轻点鼠标，5000公里左右外的新疆伊犁州伊宁市迎宾路天百国际购物中心佰草集店的实时销售情况、库存品种一目了然。上班后首先查看各门店销售情况已经成为他多年的一个习惯。而在7年前，他需要一次次输入密码，登录不同的几套系统查找自己想要的内容。 “上海家化销售网点遍布全国各地，我们必须依靠强大的信息化管理系统来制订采购计划，决策企业经营。”佰草集母公司上海家化联合股份公司（下称上海家化）董事长葛文耀对《中国经济和信息化》记者说。 “遍及全国的信息化销售网络能够使公司的产品以快捷、经济的方式到达消费者手中，同时将消费者的需求、反馈意见迅速反映到公司，保证了上海家化的产品获得消费者长期的信赖与支持。”上海家化副总经理王茁说。 然而8年前，上海家化各部门围绕不同的业务使用着销售、生产、财务、库存等五花八门的信息系统竟然多达30多套，各信息系统之间却难以统一和共享，信息孤岛现象频频发生。 智能升级 2004年，上海家化生产经营规模在不断扩大，而信息化的应用系统根本无法把公司的各类信息整合到一起，各个部门也得不到自己需要的准确信息。 宝洁、联合利华、欧莱雅等国际知名同行已经开始实施一体化的信息化系统建设。葛文耀并不希望上海家化在信息化领域矮人一截，他希望通过信息化建设提高公司的市场反应力。 葛文耀介绍，在普通公众还不知道计算机为何物的上世纪80年代，上海家化就从国外引进了当时比较先进的计算机，将人事、财务等部分业务使用计算机来管理，1987年就部署了基础的局域网，实现了企业各部门之间的联通和资源共享。 1993年独立开发了经销商信息化管理软件，实现了营销数据月报表。这在当时的日化行业是史无前例的创举。1998年，上海家化开始利用互联网传输销售数据，并开始根据各地汇总的信息调整生产。也正是因为起步早，信息化推进积极才形成了30多套不同业务系统的局面。 在企业内部，部门协同、各类信息系统数据共享的呼声也越来越高，采用一体化的系统，推进新一轮信息化建设的任务迫在眉睫。 上海家化先是制定了未来35年的信息化实施规划，对于信息化构架以及建设方向等做出了明确的设定。 然而，新的IT系统规划并没有赢得所有人的认可。规划刚实施，业务部门就提出了各种各样的问题，有人质疑规划的系统和原来没什么差别，是劳民伤财；有人认为一旦新系统应用将会降低工作效率。 如何让员工真心实意地接受进而支持信息化的推动，这需要经过一番努力。上海家化没有像别的企业那样一声令下，强行推进新系统更替，而是采用了与通常业务流程重组的做法。 上海家化开始从用事实对领导员工进行了说服。信息化部门首先成功上线了一套商业智能（BI）系统。因为上海家化30多套各式各样的信息系统存在一个共同的特点，即系统数据分散在多个不同的服务器中，导致查询和分析极为不方便。可以先开发一款能够把各系统的客户资料、原材料信息关键数据等抽取出来，组建成一个主数据库产品的软件，呈现给用户一个唯一的Web界面的、横跨历史时期的、可多纬度分析的数据库。这样的数据库建成后，就可以将上海家化的各类信息以一种实时的姿态，呈现在领导层和业务部门面前。公司的销售、生产、供应等部门立刻就可以根据历史数据开展经营分析工作，成为名副其实的“出报表的系统”。最后，尽管商业智能系统只是一个很简单的软件系统，但是它简单、易用、高效的优点赢得了普遍好评。 商务智能系统的建立从技术层面解决了一些暂时的问题，也使得各系统之间缺乏互相关联的问题明显暴露，因此建立一个完整而集成的系统成为员工普遍的心声。 系统上线 如此一来，公司引入ERP系统的基础有了。商业智能系统为ERP上线奠定了广泛的共识。为了向公司的中层干部和业务骨干灌输信息化的概念和意识，项目小组还邀请了信息化专家做咨询顾问，因为信息管理部门虽然已经在内部做了很多认识上的铺垫，但如果让外面的专家来表述会比自己说更客观、更有说服力。 到2005年上半年底，上海家化在上海、海南、成都、大连分别有自己的生产基地，独立法人机构的分公司多达40家，门店1000家以上，业务的增加需要更强大的信息化力量的支持。 2005年8月15日，上海家化ERP项目如期启动，当天在公司总部及5家分公司同时实施ERP的财务、物料和分销等模块。ERP系统的上线，改变了之前各个业务系统职能分散的现状，将所有关联业务流程全部串联了起来，覆盖财务、销售、供应链三大业务领域，建立了统一集成的业务管理平台，实现了集中控制，分散运营。 “