若何治理代销商.docVIP

如何管理代销商怎样给代理商良性的压力？相对于传统的自然分销形态而言，区域代理制保证了上游商家与渠道关系的紧密性，更方便对渠道进行规范化的管理，同时也将上下游的合同关系从单纯的经销关系提升到了一个营销合作关系，甚至于战略合作关系层面，确保了上游商家对商品销售方向及客户资源的掌控，有利于进行良好的客户服务与售后服务，以上种种都为企业的品牌化运营打下坚实的渠道基础。　　因此，越来越多的企业在进行渠道规划时倾向于采用代理商，与渠道商建立一种互惠互利、资源整合、分工协作的紧密型、契约制营销合作关系。　　代理制保证了上游企业与渠道构筑了一种更新型的关系，实现了渠道的可控化、可持续发展化及可共同发展化。　　但代理制随着市场经济的深入发展也发生了许多的变化，这些变化对代理制的深层运作模式产生了相当的影响。　　在卖方市场时期，商品营销的考量中最核心的方向是尽快地将商品送达客户采购终端，代理制缺乏一定的必要性，因为需求的相对强势促动了传统分销力量的快速成长。但随着市场环境的变化，代理制的优势慢慢显现，直到现在渐变成为分销中一种重要形态。　　早期的代理制因为“市场强弱法则”的决定，在市场供应链中处于相对强势的上游商家设定了较高的代理门槛，产生了诸如屯货机制、代理授权费、保证金与风险金等将风险转嫁代理商的做法。其时，由于产品供应的相对不足，许多经销商不得不委曲求全，以保证经营及获得市场销售利益。　　如今，整体的市场格局发生了重大变化，供应层面可以说极大丰富，新产品层出不穷，相对于尚未得到市场验证的新产品而言，许多经销商因为多年的经营积累了丰富的客户资源、分销资源、销售经验、市场机会等，在对比中占了相对的强势。相对于许多新品初入市的企业，经销商则转弱为强，并因为有着太多的新品供应选择机会，姿态自然要高出许多。　　在这种情况下，上游供应商，特别是新品入市的供应商携着未经考验的产品不得不放下身架，希望能找到些适合的经销商做为分区域代理，不但难以设置所谓的首批货量、代理金、保证金等门槛，甚至于还常不得不应代理商的要求为其提供入门支持，包括铺底货、进场费用、广告宣传、人力、促销等。　　如此以来，在这种代理合作关系中，上游企业承受着极大的压力，几乎所有的风险都压在了自己的身上。而代理商却处于一身轻的状态。而在利益分配上，也呈现了越来越有利于代理商的局面。　　于是，无形中，上游企业一方面感受到了巨大的压力；另一方面也因为对代理商过于牵就而产生心理失衡；再者就是对市场运作的理想期望。三者合一，形成一种强烈的对代理商的施压心态。　　这种心态在代理关系经合同确定以后，于双方的合作过程中会很快在言行上表现出来，导致众多企业对代理商的进行营销全程施压。　　对代理商施压行为本无可厚非，但因为许多企业本身对合作关系的中资源整合、协作互动的原则理解不够，对市场营销的规律缺乏科学客观的把握，以及角色定位中产生了强烈本位主义倾向等原因，令对代理商的压力出现恶性化的趋势。　　一、 只给压力，不给动力　　把代理商当成销售“奴隶”，只知一味施压，忘却了相互协作互动、资源整合的合作宗旨。　　不去充分利用企业资源为代理商提供专业培训；不去关注市场总体运作规划及策略配合；不考虑宣传推广及公关运作的助销支持；不认真提供客户服务及良好售后的配套。　　没有给予代理商新产品入市时期的有效推动，未能让代理商通过上游企业的配合快速启动市场以树立信心，片面的认为合同中明确约定的货品以至资金支持都已经到位了，自身的工作业已完成，余下的工作全要看代理商的努力了。　　忽略了新产品上市初期，其一首先要令代理商有信心。这种信心是经上游企业的努力配合中在市场验证中产生的。其二，在新产品入市初期，一切从零开始，不是仅靠渠道的努力就能奏效的，而是需要上下游企业的共同配合，实现强强联合，强强互动方可。　　结果造成了许多企业对代理商的管理变成了只给压力，不给动力，这绝对是沉重打击代理商信心的行为。二、 把压力全放在指标上　　许多企业由于缺乏营销知识，特别是对代理商的管理知识，更缺乏对市场的充分认知，导致在代理商管理的施压行为上，简而化之，把所有的压力都落到销售指标上。　　其实新产品到了代理商手中，无论代理商以往的经营如何出色，也无论代理商积累了多么丰厚的营销资源，产品的销售成绩的产生都必将是一个循序渐进的过程，这是市场的规律。　　一款新产品上市，历经代理商的销售准备、市场的初步介入、产品的销售运作、不断地修正与完善策略与模式等，经常会出现运作前期相当长一段时间没有销售或者销售额很低的情况，其实这是一种正常的市场反应。　　但一些企业却不这么认为，最公式化的代理合同中竟然出现设定了全