春都战略决策分析.pptVIP

* 5.各事业未来绩效要求水准 各个事业部都要以追求企业利润为一个目标，但同时要注重各个产品的产业链延伸。肉制品事业部作为支柱部门，在追求利润、现金回收和成本控制的同时，也应注意对肉制品的精深加工，不断开拓新市场，向熟食领域进军，向国人后厨的产业领域进军，加大研发投入实现肉食加工的产业化规模生产。 春都的企业定位：以“生鲜加工、精深加工肉制品、地域传统食品、特种包装材料”四大主导产业为基础，建成春都食品基地，为洛阳地区乃至豫西北地区构建绿色、生态、健康、时尚的“工业化大厨房”。 * 6.各事业未来绩效要求水准 以食品工业园为平台，提出了近三年发展思路和目标：以良种猪繁育和养殖基地建设为基础，重点经营中高档高、低温肉类制品，同时辅以特种肉类包装材料生产，加快冷链物流、连锁专卖店建设以拓宽销售渠道，初步形成“良种猪繁育、生鲜屠宰、中西式肉制品、副产品综合精深加工、速冻调理及方便食品加工、特种包装材料生产、冷链物流连锁专卖等生猪一体化产业链”，续写春都辉煌，打造中国肉类一流品牌。 2010年3月22日 春都食品工业园正式 开工奠基 * 7.竞争优势 拥有共同的核心技术 拥有多点竞争与多点合作的竞争优势 有利的现金流互补，解决不同事业部门的资金流动问题 社会支持优势 多元化的经营战略还具有各事业部间的综效优势、组织分化带来的独立运作空间优势等 * 7.竞争优势 春都在历史上以“会跳舞的火腿肠”而红遍大江南北，开创了中国以西式灌肠系列产品为主导的新兴产业，推动中国食品加工业的历史性变革，取得了辉煌成就。它是我国主要的冷鲜肉猪牛分割产品、西式灌肠、熟肉制品和PVDC包装薄膜生产基地之一，经过长期积累，已拥有品牌、产品、员工、技术、设备设施、资源、市场等多方面的优势。 * 8.找出现有总体战略形态可行获成功的前提 消费观念逐渐转变为绿色、环保、健康的消费观念； 避开“冷鲜肉”“火腿肠”等市场上的红海，另辟蹊径，走“高端肉”市场路线； 绿色、健康的消费观念，要求饲养方式回归传统，凭借企业独有的林场优势，粗粮散养独占鳌头； 生产销售部门的严密配合 * 制定总体战略 * 制定总体战略 制定以下的总体战略计划： * 制定总体战略 ——在多元化经营的企业中，不能单纯依靠某一个层面上的战略，而是要各个层面的战略相辅相成，总体战略亦如此，诚然，我们制定的战略需要网络定位战略和事业战略的配合，才能实现企业的良性发展。 * 完 春都战略决策分析 * 走近春都——会跳舞的火腿肠 “跳动的火腿肠”再也跳不动了，昔日的车水马龙一去不复返了，“门前冷落鞍马稀”，恰是当前春都集团的真实写照。春都落得今日的光景，肯定有些鲜为人知的故事，这里我们不春都人所走过的历程，者们树一面“照妖镜”。 妨从春都兴起开始，回顾找寻些许的启示，为后来 * 公司大事记 1958年，洛阳肉联厂成立。 1986年，洛阳肉联厂引用日本火腿肠设备，生产出中国第一根“春都”牌火腿肠，自此春都人走上发展的快车道。 从1988年开始，春都集团开始对外扩张。兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，集团员工从1000来人很快突破1万人，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。 * 公司大事记 1993年12月，春都集团冷库发生火灾，损失达4000多万元，自此春都开始走下坡路。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元，但后来合资失败，春都一次损失1亿多元。 1996年6月，春都集团公司成立。 1997年4月，经国务院批准，成为120家股份制试点大型企业集团之一。 1998年12月，春都A公开发行6000万股，募集资金4.24亿元。 * 公司大事记 1999年5月，“春都之父”高风来因病去世。 2001年12月，春都集团将春都A的4720万国有法人股卖给洛阳港兴房地产开发有限公司，将16，129，082股国有法人股卖给洛阳明花集团有限责任公司，从而，春都A的第一大股东变更为洛阳港兴房地产开发有限公司，春都集团退居第二大股东。 一、春都的兴起与衰败 ——春都之“春”“夏”“秋”“冬” * 春都的春天 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。肉联企业的“国营一把刀” 的垄断，使行业内无所谓竞争，也不存在危机。这一体制一维持就是30多年。 1985年，猪肉价格放开，面对突然放开的市场，春都人无所适从，洛阳肉联厂屡遭挫折。面对此景，洛阳肉联厂把目标锁定在“引进高技术、开发新产品”的高起点上。 1986年，春都人的带头人高风来引进了第一台日本火腿肠设备，为春都人播下了希望的种子，半年后，起名为“春都”的中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生。 * 春都的