组织学习目标.ppt

组 织 学习目标 组织职能概述 职位设计 部门化与组织结构设计 职权配置 人员配备 组织结构的整合 组织的变革与发展 组 织职能 概 述 组织的含义 组织工作的步骤 组织设计的原则 组织设计的影响因素 组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功能，并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程. 组织职能 组织职能是管理的第二项职能。为了实现目标和计划，无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关，都要把所拥有的人、财、物资源有效地配置起来，将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员，建立起它们之间既有分工又有合作的关系。这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。 简言之，管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程。 组织工作的步骤 职位设计 部门划分 组织结构设计 职权配置 人员配备 协调和整合 变革与发展 组织工作的步骤 组织设计原则 组织设计原则 合理管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：p390 工作能力；工作内容和性质； 工作条件；工作环境等。 组织设计原则 组织设计原则 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作。 因事设职与因人设职相结合的原则 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 影响组织结构设计的因素 组织战略 组织环境 组织规模 技术 组织生命周期 职位设计 组织可以看作是由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。 职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 职位工作内容的确定，应该既考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足，以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度和深度。 从历史上看，职位设计经历了如下一些变迁和发展： 按照专业化分工原则设计职位 在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。 专业化分工的好处前面已经介绍过。但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响。因此，后期的研究则转向了如何克服由于过度专业化和分工而产生的各种弊端上。 职位扩大化 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。职位扩大化主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。 另一种相似的做法是，让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为“职位轮换”。 职位丰富化 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，是其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。 工作团队 上述几种方法均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（work team）。 工作团队是由一些为了实现一定目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。 现在，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。 部门划分与组织结构设计 部门划分的基本方法 典型的组织结构类型 部门划分 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 技术或设备部门化 时间部门化 职能部门化 优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视;遵循了专业化原则,有利于提高人员使用效率,简化培训工作;利于高层严格控制. 缺点：部门间协调较困难,忽视组织整体利益;各部门的绩效和责任难以评价;不利于培养综合管理人才. 产品部门化 优点：有利于采用专门设备,充分发挥人员技能,也有利于产品和服务的改进与发展;有利于明确利润责任和贡献;有利于锻炼独当