绩效衡量及内部转拨.ppt

績效衡量及內部轉撥計價 壹、分權化之意義及優缺點 貳、責任中心 參、投資報酬率與剩餘利益 肆、附加經濟價值 伍、內部轉撥計價 * * Chapter 16 完全集權化」係經理人決策時受到最大之限制，而只有很小的自主權。 「完全分權化」係經理人在決策時受到最小的限制，而具有最大的自主權。 所謂分權化，通常介於完全集權化與完全分權化之間，係指最高管理當局將權力分散，授權給各部門之意。 壹、分權化之意義及優缺點 一、分權化的優點 1. 部門經理可發揮專才，因地制宜採取最佳決策。 2. 避免事事請示，延誤時機，得以適時採取行動。 3. 可減輕高級主管人員之負荷，使其有更多時間從 事策略性規畫。 4. 給各級經理人員訓練的機會，藉以磨練經歷，培 育人才。 5. 給予各級經理自主權，產生激勵作用，使其做好 成本控制。 6. 促使各部門之良性競爭，有助績效之提高。 壹、分權化之意義及優缺點 二、分權化的缺點 1. 各部門因本位主義，導致惡性競爭，只求本身 目標，忽略公司整體之目標。 2. 必須建立額外之溝通系統與防弊之偵測系統， 導致成本浪費。 3. 可能導致各部門設備或人員之重複與浪費。 壹、分權化之意義及優缺點 一、責任中心之意義 所謂責任中心，係指對特殊業務，或對成本、收入、資源有特殊管理責任之組織單位。 二、責任中心之種類 (一) 成本中心(Cost Center) (二) 收益中心(Revenue Center) (三) 利潤中心(Profit Center) (四) 投資中心(Investment Center) 貳、責任中心 貳、責任中心 三、建立責任中心的條件 (一) 明確劃分各部門權責 (二) 建立適合的內部轉撥計價制度 (三) 建立合理績效指標 貳、責任中心 四、責任中心績效衡量指標 (一) 成本中心 通常設定標準成本，以評估成本中心之績效。 (二) 收益中心 一般以預計營業額為準繩，衡量實際收益與預計收益之差額，藉以判斷其績效。 (三) 利潤中心 利潤中心績效衡量之指標有很多，通常有下列幾種： 貳、責任中心 1. 邊際貢獻。 2. 可控制貢獻：即邊際貢獻，再減去部門可控制固 定成本。 3. 部門貢獻：即可控制貢獻再減去不可控制之直接 固定成本。 4. 部門淨利：即部門貢獻，再減去分攤之間接固定 成本。 (四) 投資中心 衡量投資中心之績效，包括投資報酬率、剩餘利益與附加經濟價值。 參、投資報酬率與剩餘利益 投資報酬率(Return on Investment，簡稱ROI)是一個非常普遍的名詞，用途相當廣，投資人用以評估投資所獲得之報酬，公司用以衡量使用總資產之報酬，或使用長期性資金之報酬，甚致可單獨計算屬於股束權益之報酬等，均稱為投資報酬率。而部門(投資中心)衡量投資報酬率，當然是最常見的。 至於「剩餘利益」(Residual Income，簡稱RI)一詞，使用較少，係用以改善ROI之方法。本節將分述兩者運用之公式與優缺點。 參、投資報酬率與剩餘利益 一、投資報酬率之意義與公式 所謂投資報酬率，係指投資所獲得之報酬佔投資之比率關係。其公式為： 參、投資報酬率與剩餘利益 狀況1：新方案ROI＞原實際ROI＞預計ROI。 此狀況符合公司目標，又符合部門目標，可增加部門之ROI。假設大智公司甲部門及乙部門資料如下，公司預計之ROI為12%。 現甲部門有一新投資方案，需資金$100,000，可以產生淨利$18,000，乙部門無新的投資機會。此時，新方案ROI為$18,000 ÷ $100,000＝18%，甲部門必然願意投資，因為可增加其部門之ROI，其投資新方案之部門ROI為($16,000＋$18,000) ÷($100,000＋$100,000)＝17%。 參、投資報酬率與剩餘利益 狀況2：原實際ROI＞新方案ROI＞預計ROI。 此狀況雖符合公司目標，卻會降低部門ROI，故不符合部門目標，此時部門主管將拒絕，卻對公司整體不利。上述大智公司之例，若乙部門有新投資方案，資金$100,000，可產生淨利$20,000。此時乙部門主管將拒絕該方案，因為會使其ROI變成($46,000＋$20,000)÷($200,000＋$100,000)＝22%，比原先之23%低。由於公司預計之ROI為12%，新方案ROI為20%($20,000 ÷$100,000)，遠高於公司預計ROI，拒絕此項新方案將使公司喪失賺錢機會。 參、投資報酬率與剩餘利益 狀況3：甲部新方案ROI＞甲部原實際ROI＞預計 ROI。 乙部原實際ROI＞乙部新方案ROI＞預計ROI。 在狀況三的情況下，甲部會接受新方案，乙部會拒絕新方案，事實上，選擇甲部之新方案對公司整體而言未必是最有利