组织系统建设学习峰会 microsoft powerpoint 97-2003 演示文稿.pptVIP

八.企业的股权和分红 购买法：员工出资购买 注意事项： 资产核算： 固定资产+账面资金+企业未来连续3年的利 润+品牌价值+客户价值+资质产权专利 举例： 固定资产为5000万+账面资金为500万+企业年利润为1500万+品牌价值1000万+客户价值1500万+资质产权200万=9700万 员工购买：固定资产+账面资金。 客户、社会朋友购买：固定资产+账面资金+利润 投融资：固定资产+账面资金+企业未来连续3年的利润+品牌价值+客户价值+资质产权专利 进出机制 进入标准： 优秀员工：3年以内不得离职、不得转卖股份。 客户：3年以内不得撤资。 股东十问 B.退出的标准 三年以内未履行固定职责的，视为弃股。 5年以后退出，退出的股价按进入的价格退股。 3个月以内，未参加股东会议、未服从股东管理，视为自行退出。 股东协议 找会计师、律师起草。 强调：最大股东的经营权和小股东的签字代持权。 2.期权法：拿业绩交换，考核达成，公司给 与的期权。 1年期权，2年期权，3年转为注册。 建议期权股至少3年/2年。 股权的病毒式扩张： 举例： 总部一次性投资给分子公司，分子公司（东莞）老总A享有总部给与的20%的期权股，总部享受A（东莞）公司的80%股份。经过1年的发展，A公司的发展备用金可以开设分公司B，B公司老总享受20%股份，为了奖励A培养了人才，A享有10%股份，总部占70%股份。B公司培养C公司的老总，C公司占领20%股份，B占领10%股份，总部占领70%股份。 ………………（如此类推） 道生一，建平台；道生二，建流程；道生三，建机制；三生万物，可复制扩张。 分红法：关键的岗位 目标法：一般给与的分红比例为20%以内（提成） 举例： 服务业轻资产的销售型公司（贸易）：10%~20%之间 生产制造业：3%~7% 工程业：1% 代理业：3%~5% 快消品：15%~20% ②利润法：税后 总经理：10%~20%之间 生产总监：5%~7% 营销总监：5%~10% 各部门经理：1%~2% 职能部：0.5%~1% ③产品法：跟技术、销售有关 前端产品：销售偏高，技术偏低 中端产品：销售偏高，技术偏低 后端产品：销售偏低，技术偏高 未来产品：销售偏低，技术偏高 　举例： 　总部与各分子公司、事业部的产品结算： 前端产品：60%业绩给分子公司，目的是让分子公司快速占领市场，让员工存活；40%业绩给总部，收回成本。 中端产品：50%业绩给分子公司，50%业绩给总部。 后端产品：40%业绩给分子公司，60%业绩给总部。 未来产品：30%业绩给分子公司，70%业绩给总部。 作业： 画组织架构图（3~5年） 营销团队的薪酬 绩效考核数据库 分子公司病毒式扩张的机制 组织系统建设学习峰会 主讲老师： 课程大纲： 企业的战略（人才、产品、业绩、市场） 企业的薪酬与绩效（人性—科学） 企业的招聘与人才的运用 企业的目标与晋升 企业的股权与分红 一、企业的战略 1、顶层战略 总经理、董事长、股东、关键人才 CEO：首席执行官 CSO：首席营销官 COO：首席运营官 CFO：首席财务官 CHO：人力资源官 CTO：首席技术官 举例： 发展期的企业适合：CSO、COO、CTO（小三O） 稳定期的企业适合：CEO、CTO、CHO、CFO 创业期的企业适合：CSO、COO 2、高层战略：分子公司、分公司、办事处、事业部。 3、中层战略：执行落地的各部门负责人。 4、企业的战略组织架构（未来之图）： 股东会 董事会 董事长 会计 总经理 财务部 出纳 生产中心 监事会 营销中心 运营中心 研发中心 销售部 市场部 客服部 国内 技术部 设计部 行政部 人力资源部 物流部 生产部 品质部 采购部 PMC 国内 销售1 策划 销售2 参展 电商 推广 人事 后勤 招聘 薪酬 绩效 培训 核心价值：组织架构图解决企业岗位的责权利。 对内：目的是让员工有竞争力，看得到未来，有成就感、发展感、归属感。 对外：目的是让客户看到我们的企业是一个规范的企业，起到融资的作用。 二、企业的工作分析 1、岗位的任职资格 举例：销售经理的任职资格 年龄：25~30岁 学历：大专 岗位经验：1年以上 岗位知识：营销管理知识，风险防范意识，大客户公关技能 能力：培训团队，策划活动，市场数据收集、汇总以及分析 籍贯：来自农村，适合做设备、自动化、快消品；来自城市，适合做化妆品、高端品 权重 关键指标 占用时间 1 完成月度目标50万 40% 2 新市场客户开发5家/月 25% 3 产品销销比占有率20% 15% 4 应收账款回款率90%以上 10% 5 月度销售培训2次 5