竞争战略—冯平研究出品19.pptxVIP

中国制造业须从低成本战略过渡到差异化战略 商业竞争中讲究“一招鲜，吃遍天”，每个竞争者都在考虑如何如何让这招更“鲜”，从而可以“吃遍天”，这就是竞争战略的选择。一般来说有三个方向，差异化、低成本、聚焦。 低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 聚焦战略，集中企业的资源和优势于某一个细分市场，为消费者提供优质的产品和服务，从而战胜竞争对手，获得成功。 差异化战略，就是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业树立别具一格的经营特色，从而在竞争中取得有利地位。 确定竞争战略前，先要分析行业竞争环境。为此，有个叫波特的人，提出了五力模型。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 0 汽车行业五力模型分析 以汽车行业为例 供应商，从全世界看，汽车零部件供应商经过百年的优胜劣汰，现存世界级供应商的规模很大。零部件关键技术大都掌握在这些巨头手里，他们的谈判能力非常强大，即便和最庞大的整车厂博弈，也完全不落下风，而面对力帆这样的新生整车厂，常生店大欺客之心。比如做涡轮增压技术就掌握在霍尼韦尔等少数几个供应商巨头手里。 消费者 中国消费者大多数不懂车，但品牌意识颇重，宁愿受经销商讹诈加价都要买外国品牌的车，买车用于经营的客户（例如作为黑车），更容易接受自主品牌。 行业现有竞争者 竞争进入白热化，合资公司把产品线拼命下探，渠道往二级、三级城市下沉，还做出“合资自主”来参与竞争，自主品牌生存环境恶化。 1 新进入者 中国轿车市场是全世界最开放的市场，国际汽车巨头早就进入了中国市场，而国内的汽车许可证已经关上了大门。有好几家中国公司打算造车，有的已经造出来了，就是拿不到许可证，这个市场很少有新进入者。 替代品 从趋势上看，电动汽车、混合动力汽车将替代传统汽车，这个过程颇漫长。日本下一代汽车市场占有率预测。 汽车市场份额 2020年 2030年 传统汽车 50%-80% 30%-50% 新能源汽车 20%-50% 50%-70% 新能源汽车 混合动力汽车 20%-30% 30%-40% 电动汽车 插电式混合动力汽车 15%-20% 20%-30% 燃料电池汽车 不足1% 不足3% 清洁柴油汽车 不足5% 5%-10% 波特五力模型与竞争战略的关系 三种竞争战略是应对波特五方面力量的竞争而产生的。 低成本是我们最熟悉，也是误解最深的。我们往往错误地认为，便宜无好货，低价必低质，实际上低质低价的方式是难以建立竞争优势的。 聚焦是做小众的产品和服务，往往难以长期坚持。汽车上的豪华品牌，如劳斯莱斯、宾利、迈巴赫都不能独立存在。 差异化方面能做的文章最多，最值得探讨。 2 行业内的 五种力量 低成本战略 差异化战略 聚焦战略 进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者信心 建立核心能力以阻止潜在对手的进入 买方侃价能力 具备向买方开出更低价格的能力 因为选择范围小而削弱了买方的谈判能力 因为没有选择范围使买方丧失谈判能力 供方侃价能力 更好地抑制供方的侃价能力 更好地将供方的涨价部分转嫁给买方 进货量低会提高供方侃价能力，更好地将供方的涨价部分转嫁给买方 替代品威胁 用低价对抗 顾客习惯了差异化的产品或服务，降低了替代品的威胁。 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需要 低成本战略 福特率先采用进行大规模流水线装配作业来提高汽车生产效率，降低成本。1908年10月1日，T型车的起初售价是825美元，是同期车型售价的1/3。直到1927年停产。由于生产效率的提高和产能扩大，价格降至260美元，共计产销1500万辆。这个数量纪录保持了近一个世纪。 可贵的是，福特公司没有采用延长工人劳动时间和压低工人工资的途径降低成本，而恰恰相反，1914 年 1 月 5 日，福特宣布将工人日薪金提高到 5 美元。同时把工时从 9 小时下调到 8 小时，而当时底特律工人平均日薪仅仅 2.33美元。 福特对高效率、高工资、低售价的结合对当时美国制造业来说是一次翻天覆地的改革创新。这套方法因此被称为福特制。 为了撬动供应链，丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为3类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。 协丰会成员全部是核心部件供应商(35家左右)，丰田一般都持有它们超过30％的股份。