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工厂组织结构，管理部门与管理者的认知对工厂组织结构的认知：大都是松散性的，在正常的状态下，对企业的管理并不会显示出很大的影响，所以对企业的高层管理者而言，非正式组织的力量往往是不容易被感知的，也正是因为它不容易被感知，所以也往往容易被忽视，在企业蓬勃发展的时候，他更不容易被感知和发现，但当企业出现变化和转折的时候，这时候你会突然发现这类非正式组织的力量在突然的壮大，甚至有些让你措手不及。尤其当企业发生变革时，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，如果这时候企业的管理者不能迅速的察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。 　　从一个企业的工潮说起 　　笔者通过对一些典型案例的分析，发现在企业的变革中，企业中存在的非正式组织都有一个非常明显的紧密化过程，这种紧密化过程同时也伴随有很多很明显的信号，只是这些信号没有被企业管理层所警惕，甚至被掩盖在正常的员工行为表现中了，结果在紧密型的非正式组织出现并反对企业的变革时，管理层往往陷入被动。这里就有一个非常典型的例子： A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊；到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由原来的按月发放该为按实际工作日发放等等，正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中.　　少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求……由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。 　　事后，通过对事件过程的分析和研究，我们发现，这是一起典型的非正式组织推动的目的在于阻隔企业变革的事件，并且其行为的激烈程度达到了最激化――以工潮的形式表现出来。在事件的过程中最突出的就是企业的非正式组织出现了紧密化的表现，比如原本松散的成员关系变得紧密，内部的交流变的更加频繁，沟通中逐渐出现了核心成员，并且核心成员在行动中进行了分工，而且这种紧密化不仅仅发生在某个非正式组织内部，不同的非正式组织之间在共同的利益驱动下也不断的趋于紧密和协作。 　　但是为什么会在如此短的时间内(半个月)就完成本来是松散的非正式组织的紧密化过程呢？据了解，企业长期来确实存在的几个松散的非正式群体，但也从来没有对管理层产生什么威胁，是什么使工人能在短的时间内形成如此紧密的组织呢？为了说明问题，我们对整体的工人情况的进行统计分析，发现整体工人在各个方面都有着较大的同质化现象。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础，从图1中我们可以看到A公司工人的平均年龄达到了42岁，40-60岁之间的占据了一半，30岁以下的年轻工人所比例很低。　　40-50岁间的工人是主流群体，这个年龄段的员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默切使工人能迅速达成一致；另外，从图2我们看到，工人的整体技能差，中级技术以下的工人占据了决大部分，可以说这些工人市场竞争力比较低，所以工人们自我的安全感就差，要求加入非正式组织的愿望就会强烈，尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快的取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。　　客观的说，管理层在企业发展低谷所采取的政策是不少企业比较常用提高企业成本竞争力的手段，问题是他不该忽视这个有着广泛基础和强大潜在力量的非正式群体的存在，当然这里不是为管理层开脱，毕竟管理层在决策和具体的政策运作中还是存在的不小的缺陷，而正是这些缺陷在那些非正式的渠道传播中被不断的放大和误解，从而也成为非正式组织成员间不断更加紧密的外在动力。 对工厂管理部门的认知：领导的学问领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：善管