解读龙湖(柳坚).pptVIP

龙湖PMO体系—会议管理体系 二个重要运营决策会 预案决策会 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺。 项目启动会 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。 龙湖PMO体系—会议管理体系 二个重要运营管理会 项目周例会 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加； 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题； 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺； 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案。 月度运营会 PMO成员及项目团队成员参加； 集团关键节点的决策； 决策项目提出的问题和方案； 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目； 管理案例分析、知识总结。 龙湖PMO体系—会议管理体系 龙湖PMO体系—预算及资金计划管理 龙湖PMO体系—知识管理体系 龙湖PMO体系—知识管理体系 提供路径 员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）； 项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议 管理人员 地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断 评分规则 建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级： （1）、暂无实施价值的建议为0-40分； （2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分； （3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分； （4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。 回复类型 员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类： （1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值； （2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进； （3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进； （4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司； （5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。 主目录 企业文化 三 二 公司概况 公司战略 一 四 运营管理体系 五 人力资源管理 人才链比资金链更重要，三个关键点： 一、人员标准的准确定义 有企业家精神的职业经理人+操心员工 “企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的上进欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然免疫力。 “操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。 二、吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立 有效的运营管理体系+企业文化是龙湖成功关键因素。每个岗位上的员工都会得到同样的尊重和重视。 人才本地化+人才全国化：员工录用的标准在全国是统一的，员工的回报机制是全国统一的，员工的发展机会和空间是全国化的。 三、内部人员培养体系和能力的建立。 轮岗和培训是配合综合管理能力的重要渠道。 浪漫的工程师（关注生活）；谦逊的强者（低调坚强）；如是的智者（企业家精神）。 龙湖人力资源管理 空降兵 仕官生 半成品 1 3 成活率在70％以上 半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿 在入职一两年内就开始承担关键职责。 为知识管理做出杰出贡献。 人才战略： 三管齐下找人才---龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25％以上都是在面试人。 招聘人员