绩效目标管理说明3.0.pptxVIP

绩效目标管理说明 1 南德意志集团培训学院 1、建立指标体系的方法论 领导力 人员 方针和战略 合作伙伴和资源 过程 人员结果 顾客结果 社会结果 关键业绩结果 驱动因素 结果 改革和进取 1-1 基本模型为欧洲质量奖模型 从企业运营的结果拉动过程的绩效要求，并通过对绩效的评估与评价推进过程的改进 1、建立指标体系的方法论 输入 输出 过程 哪些岗位/部门/人员为过程提供支持？ 人力资源要求 职责、 权限、沟通、接口、技能、培训 过程落实的效果如何？ 效果要求 绩效指标 以及评估、评价和持续改进 过程是使用哪些物质资料实现的？ 物质资源要求 设备、工装、工具等标准要求及状态 过程是如何进行的? 工作标准要求 操作规则: 指导书，程序，方法、记录 接口 接口 您希望从供应商处得到什么？ 顾客希望得到什么? 1-2 过程管理方法 通过识别过程建立过程的借口，使各个过程的绩效结果成为一个有机的整体 1、建立指标体系的方法论 卓越的过程管理模型 明确每一个过程给后一个过程输出的绩效目标，以此拉动过程管理标准的制定与实施。 1、建立指标体系的方法论 1-3 平衡计分卡 首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取 综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类： 财务类 – 企业是否为股东创造价值? 客户类 – 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类 – 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？ 成长/员工类 – 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？ 四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销 客户类 客户如何看待公司 运营类 在哪些内部运营管理方面必须改进 财务类 是否为股东创造价值 成长/员工类 能否持续为客户创造价值和提高员工的技能 远景目标和战略 2、指标数据收集的分析工具和方法 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心 的企业文化 日常行为与公司远景目标和战略紧密相连 实时监控绩效状况并支持决策 标准化 绩效管理 体系的益处 为激励提供客观依据 建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。 考核什么，就得到什么You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标 借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语” 帮助界定各级组织的责任范围 2、指标数据收集的分析工具和方法 绩效管理循环体系 目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用 分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。 2、指标数据收集的分析工具和方法 8 岗位目标 岗位目标 岗位目标 员工 员工 员工 员工 顾客要求经营目标 核心过程 管理过程 业务目标 支持过程 岗位目标 2、指标数据收集的分析工具和方法 顾客要求 + 经营目标 市场 产品及过 程开发 生产制造 交付及 售后 岗位 目标 能力 确认 能力 培训 岗位 标准 价值流管理（目标导向） 管理标准（管理职责及资源）的支持 顾客满意 + 经营绩效 目标 评价 执行 评价 胜任 评价 改进 计划 战略 行动 结果 评价和评审 识别员工岗位胜任能力在质量管理中的重要性并提出标准和要求 3、项目最终对IT的改进或建立需求 COP2新产品策划过程 SP2.3.1营业 SP2.3.2采购 SP2.3.3设备 SP2.3.4生产 SP2.3.6质检 SP2.3.5技术 流程负责人：采购部长 流程声明：按时提交合格材料 SP2.3.2S1 SQE负