完美的道歉,让个人、企业,甚至国家,化危机为转机；拖.pptVIP

* * 完美的道歉，讓個 人、企業，甚至國 家，化危機為轉 機；拖延、敷衍， 或拒絕道歉，讓百 年企業執行長黯然 下台，甚至，有人 因此賠上性命 。 沒有人是完美的 但每個人 都可以學會道歉 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 成功道歉術一　將心比心 　成功的道歉，關鍵在於加害者必須將自己轉換成受害者，讓受害的一方感到你也受到同等程度的傷害。只要在第一時間表示「誠心」的道歉，通常可以避免傷害繼續擴大。 　好的道歉，要先讓雙方地位「打平」，再把是否「寬恕」的權力，交給受害者。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 成功道歉術二　勇於承擔 　計算利弊得失來決定是否道歉，成不了大氣候，擴大承受責任範圍，越能感動對方。 　 　「擴大承擔責任範圍」，也是道歉能否成功的要素。完美的道歉應該注意五大環節：承認錯誤、扛起責任、表達遺憾、保證不再犯與選對時機。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 道歉兩大忌諱 　　道歉，可以看出一個人或一家企業的反省深度，有時也能產生策略性運用。 　道歉時最忌諱拖延和敷衍，尤其輕率而敷衍的道歉，最容易招致更多負面效果。 　拖延與敷衍，是道歉時的二大忌諱，這足以打壞商譽，讓領導人下台。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 成功的道歉 　1928年，七人用嬌生藥品致死，柏克一肩扛起責任，立刻全面回收產品，雖損失1億美元，但半年後贏回市占率。 　1998年爆發李文斯基緋聞案，柯林頓被控妨害司法與偽證；柯林頓起初否認，後來全盤托出，道歉後穩住政權。 一句道歉，決定翻身或墜落 　2000年研究指出Vioxx與心肌梗塞有關，默克前執行長吉爾馬丁一概否認，後來造成公司信譽受創，營運下滑。 　90年代末歐洲消費者發生不適症狀，可口可樂公司斥為無稽，直到部份國家對產品設禁，埃維斯特才公開道歉，但最終下台。 失敗的道歉 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 一句道歉，決定翻身或墜落 如何聰明道歉，化解衝突？ 　學術研究顯示，領導者容易高估道歉的代價，低估道歉的好處，只要不是敷衍了事，通常有助於化解衝突。 　以下根據凱勒曼教授的研究，歸納出道歉前的五項思考清單： 　哈佛大學教授凱勒曼表示，領導者不該任意道歉，一但決定就不該敷衍了事。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 釐清是否有錯。 認清目標，辨別嚴重程度。 出招：領導人的道歉，通常有其策略性的意 　　　 義，若是策略性道歉，運用上要小心。 評估道歉的後果。 評估不道歉的後果。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 實例一　 股王董事長 林耀英 大立光的價值 在於領導人的誠信 　　大立光董事長林耀英，在業績高峰時向投資人認錯，一句真歹勢，雖然賠了股價，但贏了誠信。 　在法說會前三天，大立光才剛成為新股王，誰也沒料到在法說會當天，董事長林耀英會當眾公開道歉，坦言業績將下滑；隔日，大立光股價跌停。 　 　　雖然坦白道歉導致公司股價破底，但林耀英因此被法人私下稱為最有誠信的國內企業家；一年後，大立光重新調體質後，業績開始上攀，並始終享有近三十倍的高本益比評價。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 一場危機，一個道歉 看出一位企業家的性格 實例三　 歷史見證 潘氏金菊 長達24年的夢魘 因一句道歉而獲救贖 　1972年刊出一張越戰照片：一位九歲女孩赤身祼體哭著逃命，嘴巴因極度恐懼而張大…。參與空襲的普隆默，罪惡感自此揮之不去，即使成了牧師，仍得不到救贖。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 一場空襲行動 一張獲得普立茲奬的新聞照片 背後藏著一段感人的故事 　那場轟炸，造成潘氏金菊衣服著火，因此她不得不把衣服脫光，全身65%被燒傷，身上的痛楚和心靈創傷，讓她不停自問：為什麼是我？ 　 　後來她改信基督教，放棄心中的仇恨，但她還有個心願，找到那位加害者說：我原諒你。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 　24年後，在一個組織的安排下，普隆默與潘氏金菊相遇了。 　 　普隆默見到潘氏金菊，一句話也說不出來，只不斷的低聲說：對不起，真對不起！潘氏則輕拍普隆默的背說，沒事了，我原諒你！ 　 　普隆默和潘氏金菊，在道歉和原諒中各自獲得了自己的救贖。 本文摘自商業周刊第975期《道歉的力量》 西諺云：誰能原諒人 誰就能拯救人