薪酬体系改进方案课件.ppt

薪酬改进方案 1、员工晋升通道狭窄问题。 公司员工额晋升通道狭窄，员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。 2、薪酬的确定与调整不合理，无科学依据，造成内部工资不公平。 现在所执行的薪酬标准没能按照职位评价的科学流程对每一个工作岗位进行认真的分析和评价，没有建立科学的职位评估体系，导致公司薪酬体系缺乏内部公平性。 薪酬调整无标准、无依据，涨薪理由基本是岗位变化、工作量变大，岗位做出了特殊贡献，工作职责变多或别的部门同等岗位工资调整。涨薪理由提出后，没有科学的依据对其进行测评。 3、薪酬水平对优秀人才的吸引力不够。 对于新员工入司，薪酬的确定与员工能力没有挂钩，基本定的为工资体系各岗位的最低档，造成新录用人员流失率大，关键岗位或重要岗位招不到合适的人才。 4、薪酬层级设计不合理 干部类薪酬体系中，所有类别的干部共用一个薪酬层级，尤其将技术类与行政管理类干部混为一谈，没有考虑到技术干部的特殊性，同时也没有体现对公司技术研发创新能力的重视，这对企业的长期发展是非常不利的。 5、考核与工资挂钩不紧密， 考核结果只有在业绩类岗位如销售岗位、生产岗位、投产设计岗位得到充分应用，其他岗位只在2014年年中做了少量应用，使员工、部门领导认为考核不过是一种形式，无法达到良好的激励效果。 6、自从2012年普调后，工资再无普调过，据调查，工资水平低于同行业薪资水平。 一、公司现有薪酬体系存在的问题 二、薪酬体系改进解决的问题及方法 二、薪酬体系改进解决的问题及方法 三、薪酬体系改进流程图 四、岗位价值评估流程 各系统/部门领导 总裁 流程名称 岗位价值评估流程 组织人事部 岗位价值评估小组 财务部/组织人事副总裁 S 定岗定编 流程 岗位说明书 构建岗位价值评估模型 讲解岗位价值评估模型使用 针对部分岗位 进行试评估，检查岗位价值评估模型的效 度和信度 N 针对所有岗位进行岗位价值评估 Y 确定岗位价值评估分数、职级职等 确认 Y N 结合前一年各岗位工资、年度薪酬预算制定薪级薪等图 审核 Y N 批准 N Y 归档 归档 END （一）岗位职责说明书编制 确定岗位职责说明书模板 任职资格、工作职责、工作达成结果、胜任素质、工作权限、对内对外关系协调、工作环境、关键考核指标（可量化）、晋升渠道 组织部门或系统编写 编写依据： 1、组织机构图 2、业务流程 3、2015年规划及经营目标 流程管理部审核 审核要点： 1、岗位名称是否与组织机构保持一致。 2、部门存在的岗位职责是否覆盖部门应涉及的所有业务流程。 3、编制是否合理。 4、依据的流程及制度是否符合，是否存在遗漏流程和制度的现象。 人力资源部审核 审核要点： 1、任职资格及胜任能力是否符合岗位实际要求。 2、绩效考核指标与岗位职责、组织发展目标是否一致；关键业绩指标有无漏项。 3、晋升渠道是否合理。 标准化、档案室存档 岗位说明书样表（示例） （二）岗位序列划分 依据岗位工作特征或岗位所处的地位和作用，将公司所有岗位进行归类，即职类的划分，易于同类职位的对比分析、岗位价值结果异常情况的调整及为员工的职业发展规划提供依据。划分形式如下： 职位族 职类 国内销售 国贸销售 工程技术中心 售后与质量监控中心 计划指挥物流中心 总部职能 管理 经营决策类 　 　 　 　 　 　 职能管理类 　 　 　 　 　 　 销售管理类 　 　 　 　 　 　 技术管理类 　 　 　 　 　 　 生产管理类 　 　 　 　 　 　 安装维保管理类 　 　 　 　 　 　 营销 销售业绩类 　 　 　 　 　 　 技术 产品设计 　 　 　 　 　 　 技术方案与支持 　 　 　 　 　 　 工艺技术 　 　 　 　 　 　 职能专业 财经审计 　 　 　 　 　 　 组织人事 　 　 　 　 　 　 计划管理 　 　 　 　 　 　 经营核算 　 　 　 　 　 　 战略发展 　 　 　 　 　 　 商务 　 　 　 　 　 　 法务 　 　 　 　 　 　 行政事务 行政 　 　 　 　 　 　 后勤 　 　 　 　 　 　 安装维保 技工 　 　 　 　 　 　 普工 　 　 　 　 　 　 生产 生产技工 　 　 　 　 　 　 生产辅助工 　 　 　 　 　 　 职类划分后，除用在薪酬体系的搭建上，还将应用于员工职业发展路线，故划分标准要统一，不能出现多个划分标准。 职类划分在员工职业发展方面的应用示意图（以校招大学生为例）： 校招大学生 技术发展路径 营销发展路径 职能专业发展路径 销售工程师 销售经理/办事处经理 分公司经理