第05章组织设计与组织文化.pptVIP

5.4 组织文化 5.4.3 关注文化差异 美国的汤姆： 正当他及全家大喜过望时，美国许多州的知名律师接二连三地涌向汤姆家，千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，让公司支付“精神赔偿费”，并自告奋勇地充当其辩护律师。 最后，汤姆也选择了这条道路，并获得了赔偿。 他用赔偿费也办一个公司。 透视案例 关于招聘的故事 法制社会 依法行事 5.4 组织文化 5.4.3 关注文化差异 德国的肖恩： 重新录用的消息传来，肖恩大喜过望。 但他的父母坚决反对肖恩到这家公司上班。 理由很简单：这家公司在这样的小问题上都出错，可见其管理不怎么样。到这样的公司上班，哪有什么前途可言？ 肖恩又到别的公司应聘，最后成为出色的企业家。 透视案例 关于招聘的故事 以小见大 言之有理 5.4 组织文化 5.4.3 关注文化差异 中国的李山： 消息传来，李山及全家大喜过望。 他的父母还制作了锦旗、买了鲜花，专门到公司感谢老板，说：“您大恩大德，救了我们的儿子。要不然他下岗在家，成天无所事事，说不定今后会生出什么是非来。我们全家永远记得您的恩情。” 李山到公司上班，最后成为一个合格的打工仔。 透视案例 关于招聘的故事 逆来顺受 温良恭俭让 —— 典型的中国传统文化 特征 中国 美国 日本 管理思想 偏重专业管理、 内部管理 重视人- 机系统 重视人-人系统 管理 主体 主体要求 主题范围 强调政治素质 大 强调专才 小 强调通才 大 管理 客体 需求层次 文化素质 归属感 了解组织目标 工作动机 高 低 中 中 经济—非经济 低 高 低 少 经济 高 高 高 多 经济—非经济 管理行为方式 决策目标 决策内容 中期 执行上级指示 中、短期 尖端项目 长期 研究与开发 决策 决策主体 决策时间 执行决策 责任承担 少数高层领导者 长 稍慢 群体 个体 短 慢 个体 中层主管 长 快 群体 中国、美国、日本企业文化比较 * 职能制结构 L1 L2 L2 L2 直线部门 F F 职能部门 特点： 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理 优点： 发挥专家作用，提高管理专业化水平 缺点： 多头领导；权责不易划分 适用: 生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织 “上边千条线，下面一根针” 直线职能制结构 L1 L3 L2 直线部门 F1 F1 职能部门 F2 F2 优点： 既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用； 分工细密，职责清楚，效率较高； 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策； 直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大； 难以从组织内部培养全面的管理人才； 系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分 适用: 环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织 —— 普遍 事业部制结构 上层主管 事业部 事业部 事业部 F F 事业部的基本要求： 独立的市场、独立的利益、独立的自主权 优点： 高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点: 机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 适用： 产品多样化和从事多元化经营的组织 面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业 集中政策，分散经营 F F L L L …… …… 矩阵型和项目型结构 高层主管 研发部门 生产部门 财务部门 营销部门 A项目 B项目 C项目 优点： 利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养 缺点: 双重指挥 需大量协调工作 稳定性差 适用： 科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用 IBM：多维矩阵 “活着的”立体网络 模拟分权制结构 总经理 第一生产阶段 （分厂1） 第二生产阶段 （分厂2） 第三生产阶段 （分厂3） 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 （略） （略） 这是一种介于直线职能结构和事业部结构之间的组织结构。 它模仿事业部结构的形式进行分权，但这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是生产阶段。 这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来源于市场。 这些生产阶段都没有独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。 模拟分权制结构 总经理 第一生产阶段 （分厂1） 第二生产阶段 （分厂2） 第三生产阶段 （分厂3） 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 （略） （略） 优点： 解决