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公司诊断: 模板与方法 中央财经大学 财经研究院 王雍君 院长/教授 2010.04.16 中国财政学会 理事 北京财经研究基地 首席专家 010wangbo92@163.com 以报表为中心的财务分析 结果 历史导向 忽略一些关键信息 如果关注的是财务如何支持管理决策, 就要意识到报表分析的上述局限性 财务如果要与管理决策紧密相连,一定要超越报表分析 CFO-CEO如何快速全面地诊断公司? 财务报表分析 --事后的:难以提供前瞻性信息 --平均数分析: 误导性 --忽视一些关键方面(比如竞争力) --比较琐碎 不能支持有效的管理决策 前言 确保财务具有准确、全面、快速和及时“解读公司”的能力，而不是只是解释会计数据和报表的能力，为一流公司的显著标志 对CEO与CFO尤其合适 对公司的财务解读：视角 以报表为模板 平衡计分卡（BSC） 业务模块(四大模块) 商业模式 构成企业（商业模式）的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程 管理控制系统（MCS）三个构成要素：决策权内部配置（谁负责什么）、业绩评价与薪酬体系 通用的教训 这有成立于1908年的公司统治汽车行业达半个世纪之久，但最终丧失了解读在它协助下诞生的美国汽车市场的能力，日本汽车制造商甚至连它最忠实的顾客都吸引走了。 培养关键能力：财务解读 用财务解读一切 掌握工具与方法 业绩突破的关键在何处? 第1步——全面快速诊断 第2步——建立业绩改进目标 第3步——制定3-5个重大的行动计划 业绩突破: 关键问题 什么样的目标才是合理的？ 业绩改善的重点应放到什么地方？ 财务的天职: 辅助经理做决策! 财务的作用: 从核算到提升公司竞争力! 从诊断开始 大多习惯于从最熟悉的地方入手诊断公司 应把主要精力放在采购效能上，还是放在产品线的分析上？ 客户细化还是供应链？ 需要系统化的诊断模块 满足三个条件： 决定业绩的基本因素 全面：覆盖企业的所有关键因素 重点突出（不用在次要事情上浪费时间与资源） 全面快速诊断: 四个模板 成本-价格分析 公司竞争地位分析(分析标竿) 客户-利润池分析 复杂性分析——何处可简化？ 四大模板构成业绩改进的基础 模板1:成本-价格分析 三个问题： 熟悉价格递减规律（趋势）在最终出现产能过剩之前采取行动至关紧要 保持竞争优势必须使成本下降更快 决定何时该降价 分析逻辑 能够控制的是成本 不能控制的是价格 管理理念: 永远不要让成本赶上价格! 价格预测:到关重要的能力 近期 中期 长期 成本控制能力 哪些是可控的 哪些是不可控的 管理理念: 控制那些可控的/控制那些最不重要的(千万不要一刀切) 回答 与竞争对手比你的成本斜率如何？ 行业目前的价格变化斜率是多少？ 你的成本曲线如何？ 你的成本与竞争对手相比如何？ 回答(续) 在一些重要领域哪家公司表现最好？ 与竞争对手相比，你在哪些成本项目上能取得最大成功？ 你的哪些产品或服务是赚钱或亏损的，为何？ 分析逻辑 提出好问题 然后分析它 先提出问题再分析 不要分析什么关注什么 财务的三种能力 提出好问题 分析问题 解决问题 分析工具与要点 绘制与比较价格-成本经验/预测曲线(experience curve) 确定成本削减策略以保持竞争优势 成本-价格递减律 在几乎所有竞争性行业里，如果剔除通货膨胀因素，成本都会不断下降，价格也随之下降。经验曲线就是这方面的有用的分析工具：假如一个公司或一个行业的总产量每翻一番，以不变价格计算的单位生产成本即下降20%，那么，经验曲线的斜率就是80%。 若干行业价格递减律 价格斜率 价格降幅 彩电 1955-2005 83% 17% 无线服务 1991-1995 66 34 航空 1988-2003 75 25 DVD机 1997-2005 80 20 成本控制:理念 不是任何时间成本控制都很重要 战略意义上的成本控制最重要 战略意义上的成本控制: 与价格曲线匹配 价格-成本曲线 若不在T0点采取行动成本就会接近行业价格进而削弱竞争力 行业价格曲线 公司成本曲线