人力资源测评(胜任力模型建立).ppt

人力资源测评 第四讲胜任力模型的构建 内容提要 导入问题 一、 胜任力模型概述 二、 胜任力模型构建 三、 常见胜任力模型 四、 胜任力模型的应用 课程综合案例01 导入问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？ 导入问题 组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？ 一、胜任力模型概述 1、胜任力概念及其创始人 二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。 在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。 二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。 McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。 这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。 在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。 Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。 Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。 Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。 DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。 目前对胜任力/特征/模型概念的共识： 胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征： ①与岗位绩效有密切关系； ②与任务情景相联系，具有动态性； ③能够区分业绩优秀者与一般者； ④个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。 二、胜任力模型构建 1、胜任力模型-冰山模型 1、胜任力模型-洋葱模型 行为事件访谈的五个步骤 2、胜任力模型构建 （1）梳理工作职责-以猎头助理顾问为例 A、猎头助理顾问职位描述 （a）职位目标 通过为客户提供寻访和筛选服务，为公司获取利润，并通过公司质量体系为客户及候选人提供高水平的服务。 2、胜任力模型构建 （B）主要职责 （a）最大限度地发展与现有客户的业务。经常性地、有计划地致电、拜访并发送新的产品资料给现有客户，以达到业务目标。 发展紧密的客户关系、建立持续的客户需求； 从客户端收集招聘需求的详细信息并实施有效的招聘行动。 2、胜任力模型构建 （b）从客户的招聘需求中确认职位的所需能力；分析市场并找出搜寻的方向及目标。 利用有效工具，有计划地进行搜索、筛选候选人； 为候选人做面试、评估； 准确地传达客户的招聘需求，通过有效的匹配工作来确定合适的候选人； 以“平等雇佣原则”面试候选人并与客户招聘所要求的能力做比较。 2、胜任力模型构建 （c）为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人； 客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其反