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长安 中国长安集团重组：目标整合旗下公司的业务 新长安集团架构： 2009年11月中国长安重组 新长安汽车集团由两大军工企业—兵装集团（77%）和中航工业（23%）组成 旗下公司包括：昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱、昌河铃木、合肥昌河、长安汽车等（详细子公司列表见附件） 中国长安各个基地研发、采购及管理体系的整合 原则：“优势互补、合作共赢、资源共享、融为一家” 方向： 整车、发动机、变速箱的一体化 整车和发动机的重要工艺完备化 核心资源共享 进一步完善法人制度结构 逐步解决多级法人决策效率的问题 经营管理快速融为一体，特别是加快研发、采购、管理和文化快速融合 长安汽车、哈飞汽车、昌河汽车将统一研发、采购与销售资源，打造一个统一协作的平台 2009 年长安汽车向前五大供应商的采购金额合计321,893 万元，占年度采购金额的比例为15.97% 目前第一步是生产制造环节的协作：原有哈飞、昌河汽车基地会引入长安品牌的车型进行生产 策略： 初步制定了产品、产能、基地、研发的统筹规划、统一管理的方案 在品牌方面，长安汽车集团将全面做强长安、哈飞、昌河三大品牌 开始实施产品布局已：长安之星Ｓ４６０布局哈飞工作进展顺利，将于９月投产 按“一体化”原则，研发、采购、管理等三大体系的整合工作有序推进 平级化昌河汽车、昌河铃木、合肥昌河 原本昌河铃木、合肥昌河隶属昌河汽车，现在直接由长安集团管辖 原因： 便于采购、销售资源的整合 便于长安铃木与昌河铃木之间整合 收购主要零部件配套商，以减少日常关联交易，加强对配套供应商的管理，控制配套件质量，降低成本 2010年4月长安汽车收购控股重庆长安金陵汽车零部件有限公司。本来是中国长安持股 97.1%，长安汽车持股2.9% 长安金陵作为长安汽车的主要配套企业，主要配套长安自主品牌轿车大型覆盖件、车门及侧围，长安合资品牌的部分结构件。 2009年度公司向长安金陵采购零部件实际采购零部件金额31,466万元 一体化物流已达到规模 目的：建立准时制运作模式 配套供应商在主机厂周边建立配套工业园区 供应商仓储（VMI）和配送中心（RDC）相结合 “直送工位”的JIT（准 时制供货）配送 2001年8月成立重庆长安民生物流股份有限公司 中外合资物流企业：股东包括长安汽车（集团）有限责任公司、民生实业（集团）有限公司、美集物流运输有限公司 主要业务：为长安集团提供物流服务 根据汽车物流供应链管理的需要，提出供应链物流一体化的战略，不断修正和优化长安集团物流的内外结构及业务流程，形成一整套高效率、低成本的物流业务流程 对长安集团配套厂家的供应商仓储进行整合，形成大规模、运作水平较高的中储，并配合以配送中心的统一调度和指挥，从而解决主机厂和配套供应商之间的供需问题，缓解运输方面的压力，提高整体运作水平 对长安集团庞大的配套厂家及零部件进行分析，修建零部件物流配送中心，理顺零部件供应、配送一整套操作流程，并不断根据实际情况持续改进 建立了缺货预警机制、网上库存查询系统，有效缓解配套厂家供货不及时和库存积压严重的情况 通过集并运输及区域性定常线路运输（Milk Run），有效地整合分散的中储厂商，降低配套厂家运输成本，有效保证均衡生产，提升生产厂家产能 针对一些零部件供应商相对集中的地区，采取循环取货、集货和越库作业相结合的运作模式，根据客观情况选择建立集散中心，优化取货线路和配载方案，选择公路、铁路以及长江水道实行多式联运，并且利用信息系统对运输全程进行有效的监控，从而提高物流资源的优化配置，有效地提升零部件物流的准时制运作水平 福特汽车通过长安福特贸易公司在中国地区采购的零部件运往全球各生产基地，也通过长安民生物流提供全过程的出口物流服务：代客户向出口件供应商取货并集并，为客户办理出口 件的订仓、集港、报关、报检等等 成果：提高整体的物流周转速度，减少了资金占用和财务成本 降低集团的零部件储备量：长安集团的汽车年产量翻番，但零部件库存资金占用却由原来的每月2.5亿元下降到1500多万元，流动资金周转的平均天数由152天降为55天，企业财务成本大幅度减少 减少集团的机构设置，降低管理成本 剥离辅业，使集团把精力集中在汽车的研发和生产方面，提高企业的核心竞争力 长安民生物流作为一个独立核算企业，取得比较丰厚的效益：2004年营业额达到8.3亿元人民币，具备了50万辆汽车生产的零部件运输、中储、配送能力以及70万辆整车运输能力 2007年7月长安民生物流公司在南京与国内外知名物流企业组合建立新的物流集团：南京长安民生住久物流有限公司 股东包括：长安民生物流公司、日本住友商事株式会社（长安民生物流公司）、北京长久物流有限公司（中国最大的民营汽车物流服务商） 主要业务：为长安福特马自达南京工厂等客户提供仓储、