让HR成为企业最大的赢利部门-讲座.ppt

第三章 招聘中最高境界的“取舍”标准——赢利能力 1、留谁不留谁其实并不难 2、海选的正确做法是去除不合适的 3、遴选的正确做法是划定合适的 4、精选的正确做法是计算投入与产出、风险 第 节 3 培训什么? TTT内部培训讲师的“赢利模式 培训——赢利能力提升的利剑 第五章 “赢利思维”模型下的员工培训管理 1、直线经理的“培训意识”与“赢利意识” 2、培训无用论 VS 培训万能论 VS 培训赢利论 3、直线经理必须知道：自己的兵，自己带！ 4、HR经理在培训组织工作中必须阐述：带兵的责任，并不因为培训而转移 5、组织培训工作脱离赢利能力，培训工作极容易走入僵局，HR在培训管理工作中，需要摆正自己的位置： 组织者 协助方 咨询师 服务员 第 节 1 培训——赢利能力提升的利剑 绩效考核的硬伤分析 从岗位分析入手提取考核标准的问题 从企业战略中分解考核指标——赢利思维模型下的绩效考核 第六章 “赢利思维”解决绩效考核顽症 绩效考核的投入和产出 第一节 绩效考核的硬伤分析 1、老板为什么不满意？ 2、员工为什么不满意？ 3、绩效考核万能VS绩效考核无用 4、绩效考核的硬伤——全面考核之误区 5、绩效考核的根本解决之道——为赢利能力的“盈利点”服务 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 【问题】随着历史的变迁，站在国家最高领奖台上的人，层出不穷，却一直无人“独领风骚”，为什么？ 【问题】如此的劳动技能“达人”？如果生在70年代，是能够得到毛主席接见的！他们该怎么想？ 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 “绩效管理”究竟为哪般？ 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 最近，“绩效管理”到底怎么了？ 作者介绍 鲍勃?卢茨(Bob Lutz)，（美国）曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。 天外伺朗：索尼公司前常务董事、作家 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 在传统的“绩效管理”的理论体系中。有这样的常见观点： 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 优秀的员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 员工之所以抵触绩效管理工作，主要的原因是：绩效管理能够找到“南郭先生”，让平庸和劣质的人无所遁形。 绩效管理的目的就是为企业最终中决定：奖惩的实施、职务的升降、薪酬的加减、荣誉的高低、人员的去留……提供了明确的依据。 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 “绩效无用论” “唯绩效论” [点评]：两种关于绩效的论调，都应该被企业的管理者所摈弃，绩效管理和所有的管理工具一样——“善用者得益，不善用者弊病百生”· 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 唯绩效论的“绩效主义”的危害： 绩效考核后的结果，分出了“优”和“劣”，所谓一考定“基调”； 绩效考核的结果直接决定了员工的职业前程甚至生涯，所谓一考定“终身”； 考核的事情要做好，不考核的事情则可以无所谓，所谓依考定“任务”； 考核的事情加倍上心，不考核的事情漠不关心，所谓依考定“热情”； …… 第 节 1 绩效考核的硬伤分析 2.人力成本不是劳资双方的“零和博弈” 人常把人力成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力成本管控可以用以下三个不等式表述： 管控人力成本≠减少人力成本 管控人力成本≠减少员工收入 职工收入较高≠人力成本很高 　　简单来说，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力;对人力成本的管控是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力;对人力成本的管控还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。 3. 人力资源成本控制，并非节约的艺术 人力资源成本控制与其他领域的成本控制相比，最大的区别在于，人力资源成本的控制并非单一的“节约”艺术： 新增守法成本实为正常经营成本 违法成本原本就是应付费用　　 　　关于人力成本管控，正如经济学家吴敬琏所说： “成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成 本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在 原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处”。 ——吴敬琏