如何打出高质量的价格战.pdfVIP

那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。 如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销，这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是： 那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。 认为价格战是低水平的营销，这是清流思维；认为价格战不赚钱，这是简单思维。敢于发动 价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。 价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头，发动价格战也没人应战，也不会改变行业的价 格体系。能够发动价格战，能以价格战改变价格体系，并最终改变行业格局，这样的价格战 为什么不能打？ 除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不 能称之为价格战。单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。如果以这种 思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了 “以己之心，度人之腹”的错误。 那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。只 要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？ 一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。 然而，把大众认为简单的价格战打出技术含量，却是并不简单的事情。 价格战赢利模式之一： “未来销量”式价格战 打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于 “未来销量”，所以称之 为 “未来销量”式价格战。 经典案例：白象 20 世纪 90 年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是 70g/袋的包装。 白象开发出一款 100g/袋的产品，投放山西市场。白象 100g/袋的价格仅仅比对手 70g/袋的 产品高一点，价格非常有竞争力。 试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。但是，按照白象当 时的成本结构，这种价格是不赚钱的。为什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定 成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。 然而，白象最终赚钱了。因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量 的企业。以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。 在价格战过程中，竞品不敢应战，因为如果应战，实际上是拿 100g/袋的包装与自己的 70g/ 袋的包装竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品。 点评 白象的价格战，技术含量有三点： 1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品； 2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在 “新老产品互搏”，损己不损人； 3.以 “未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战， 销量上升了，成本结构一定发生变化。 国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张； 二是打价格战。快速扩张，就是用未来销量支持打价格战。 这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的，价格战的目标就是要通过市场份额的 改变，来改变成本结构。 这种价格战应关注的是，如果以静态成本看待价格战，那么销量越大，亏损越多。很多企业 正是因为按照静态成本计算，因而不敢打价格战。 价格战赢利模式之二：结构性价格战 只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。 所以，价格战实际上是同质化产品之战。 经典案例：火腿肠行业 火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打 之初，双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，谁有心思去做产品结构？规模是第 一位的。 1997 年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降， 损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打？ 春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战，但同时 推出毛利很高的新产品 “王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从 副总到业务员，进行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用 “王中王”获得 的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都不得不应战。 春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战，利润下降。春都最初选择 了不应战，结果销量下降；后期开始应战，结果市场份额和利润同时下降。最后，一个开创 了行业的行